آینده خدمات حفاری؛ توانمندسازی یا توسعه بازار؟

دانش فنی خریدنی نیست API ندهند به سازندگان داخلی IPS میدهیم
شهریور ۱۹, ۱۳۹۶
گفتگوی نوروزی با علیرضا کتیرایی قهرمان کاراته جهان : سه ساعت طلایی در زندگی اقماری
شهریور ۱۹, ۱۳۹۶

آینده خدمات حفاری؛ توانمندسازی یا توسعه بازار؟

گفت وگویی متفاوت با رئیس مهندسی خدمات فنی شرکت ملی حفاری شرکت ملی حفاری
شاید در میان تمامی شرکت‌های حفاری دنیا یک استثناء باشد. شرکتی که عملیات راهبردی ۷۵ دکل حفاری خشکی و دریایی را برعهده دارد. مالک تجهیزات و نیروی انسانی و ارائه دهنده ۱۸ سرویس تخصصی حفاری است و پروژه‌های(EPD (Eegineering Procurement Drilling را هم انجام می‌دهد. در همین حال یک شرکت کاملاً دولتی است که برخلاف تمامی شرکت‌های دولتی زیرمجموعه نفت، پیمانکار نفت نیز به حساب می‌آید.
برای انجام گفت و گویی که در آن بتوان از تمامی نقش‌های ملی‌حفاری حرف‌های غیر کلیشه‌ای شنید ، به‌دنبال کسی بودیم که در شرکت ملی حفاری هم نقش پیمانکاری را تجربه کرده باشد و هم به عنوان کارفرما ناظر سرویس‌های این شرکت باشد.
مهندس محمدعلی بیگ زاده رئیس مهندسی خدمات حفاری که زمانی در قالب رزمنده در گردان کربلا اهواز و پس از جانبازی، به‌عنوان تصویر ب ردار در گروه چهل شاهد، ثبت کننده شب‌های عملیات دوران دفاع مقدس بود، و اینک ۲۵ سال متفاوت را در بدنه کارشناسی و مدیریتی مناطق نفت خیز جنوب و شرکت ملی حفاری تجربه کرده است، پاسخ‌گوی سوال‌های چشم‌اندازنفت در خصوص این همه وظایف متفاوت شرکت‌ملی‌حفاری شد. گفت و گویی متفاوت که در آن به چالش‌های موجود در بخش سرویس‌های حفاری نیز پرداخته شده که شاید تاکنون کم‌تر در مورد آن‌ها سخن گفته شده است.
شرکت ملی حفاری به عنوان بزرگترین شرکتی که سرویس‌های حفاری را در کشور ارائه می‌دهد، از چه زمانی با این ساختار شکل گرفته است که هم دکل داری می‌کند و هم سرویس‌های حفاری را ارائه می دهد؟
ارائه سرویس‌های حفاری توسط شرکت ملی حفاری با راه اندازی دکل‌هایی که پس از انقلاب در کشور مانده بود، هم‌زمان است. وقتی فرمان تاریخی و دوراندیشانه امام (ره) با افق دیدی که فقط در مردان الهی یافت می‌شود؛ برای تأسیس شرکت‌ملی‌حفاری با وظایفی که برایش تعریف شده بود، صادر شد، در کنار فعالیت دستگاه حفاری، سرویس‌های جانبی موردنیاز برای عملیات حفاری و هم زیرساخت‌هایش آماده گردید تا حلقه عملیات حفاری تکمیل شود. سرویس‌هایی مانند نمودارگیری، سیمان، گل حفاری و… که حدود ۱۸سرویس هستند و باعث می‌شوند تا هدف عملیات حفاری که همان دست یابی به مخازن هیدروکربوری است محقق شود.
در سال‌های پس از انقلاب که همه شرکت‌های سرویس دهنده کشور را ترک کرده بودند، شرکت تازه تأسیس ملی حفاری ناچار شد تا همه خدمات‌های حفاری را خودش برعهده بگیرد. نه این که استراتژی شرکت ملی حفاری این باشد که در نقش یک سرویس کمپانی ظاهر شود، بلکه بحران‌های پس از انقلاب و نیاز آن زمان، این استراتژی را به شرکت ملی نفت تحمیل کرد تا شرکت ملی حفاری، خودش راهبری همه سرویس‌های مرتبط را برعهده بگیرد. این استراتژی، تعهد و مسئولیت را برای این شرکت نوپا ایجاد کرد. تعهدی که در سال‌های جنگ تحمیلی نیز بر دوش ملی حفاری سنگینی می‌کرد و تا الان ادامه پیدا کرده است.یعنی اینکه در اهداف اولیه این شرکت، وارد شدن در سرویس‌های حفاری تعریف نشده بود؟
شرکت ملی حفاری یک ماموریت را برای کشور باید انجام می‌داد. در آن زمان مسئولیت اداره فعالیت‌های مرتبط با تولید نفت و گاز کشور به شرکت‌های مختلفی سپرده شد. مسئولیت تولید و فراورش به شرکت‌های بهره بردار و مسئولیت عملیات حفاری هم به شرکت ملی حفاری سپرده شد. برای تحقق برنامه‌های حفاری، نیاز به خدمات و سرویس‌هایی بود که مکمل کار دکل‌ها بود. پس نمی‌توانیم در آن بعد زمانی برای تحقق مسئولیتی که در بخش حفاری تعریف شده بود، بین دکل‌داری و سرویس‌های حفاری تفکیک قائل شویم. هر دو این‌ها برای تکمیل حلقه حفاری ضروری بود. شاید بتوان در سال‌های بعد از جنگ تحمیلی این دو مقوله را از هم تفکیک کرد ولی در آن سال‌ها که هیچ شرکتی وجود نداشت که سرویس های موردنیاز برای صنعت حفاری کشور را ارائه کند، تنها گزینه شرکت ملی نفت برای تحقق برنامه‌های تولیدی‌اش، سپردن این دو کار متفاوت ولی مکمل به شرکت ملی حفاری بود.

نزدیک به چهار دهه از شکل‌گیری شرکت ملی حفاری می‌گذرد. سال‌هایی در دوران سخت جنگ تحمیلی، دوران سازندگی و این یک دهه اخیر که کشور با تحریم‌های ظالمانه بین‌المللی روبرو بوده است. در این سال‌ها و با توجه به شرایط، شرکت ملی حفاری چگونه توانست خودش را ارتقا دهد و به تکنولوژی و دانش فنی روز که لازمه عملیات حفاری است دست یابد؟
شرکت ملی حفاری در بدنه شرکت‌های دولتی است و کارفرماها همه دولتی هستند ولی شرکت‌هایی مثل مناطق نفت خیز جنوب، نفت مناطق مرکزی، فلات قاره و اکتشاف که دکل‌های ما برای آن‌ها کار می‌کند، همیشه بهترین خدمات را طلب می‌کنند و به دنبال بالاترین کیفیت هستند. این اصل، چه در سال‌هایی که برای ملی حفاری رقیبی وجود نداشت و چه سال‌هایی که شرکت‌های خصوصی وارد حوزه خدمات حفاری شدند موردتوجه شرکت ملی‌حفاری بوده است. در سال‌هایی که سرویس کمپانی‌هایی مانند شلمبرژر در کشور فعالیت داشتند و بالطبع با خودشان تکنولوژی‌های جدید می‌آوردند و برای خودشان در بازار حفاری مزیت رقابتی ایجاد می‌کردند؛ امکان ارائه هم زمان آنها توسط ملی‌حفاری وجود نداشت، سیاست خرید ابزار و تجهیزات جدید (Equipment & Tools) مرتبط با سرویس‌ها در دستور کار قرار داشت و اینطور نبود که از تکنولوژی به روزی که در کشور عرضه می‌شود، عقب بماند. همین عامل باعث شد که بتواند در ارائه سرویس‌های حفاری با وجود فعالیت‌های سرویس کمپانی‌های بزرگ در کشور، سهم خودش را از بازار حفاری حفظ نماید.

آیا تجربه Joint شدن شرکت ملی حفاری با شرکت‌های خارجی هم در برخی سرویس‌ها وجود دارد؟
Joint شدن یک شرکت دولتی با یک شرکت خصوصی شکل خاص خودش را دارد. در سال‌هایی که شرکت‌های سرویس دهنده خارجی به صورت مستقیم در ایران کار می‌کردند، هم آن شرکت‌ها تمایل چندانی برای کار مشرکت نداشتند و هم موانع قانونی این اجازه را به ملی حفاری نمی‌داد. بنابراین سیاست اصلی، خرید تجهیزات و ارتقا سطح فنی نیروی انسانی بود.یعنی الآن هر سرویسی که توسط شرکت ملی حفاری ارائه می‌شود تمام تجهیزات و نیروی انسانی، نرم افزارهای طراحی و مهندسی تحت مالکیت این شرکت است؟
دقیقاً همین طور است. تجهیزات در مالکیت شرکت ملی حفاری است. نیروی انسانی به صورت رسمی یا پیمانی جزء نفرات شرکت هستند و فقط در برخی سرویس‌های خاص به صورت Joint Venture سرویس ارائه می شود.

آیا سابقه بومی‌سازی سرویس‌ها هم در این سال‌ها وجود دارد؟ مثلاً یک تجهیزاتی در اختیار سازندگان داخلی قرار بگیرد و به روش مهندسی معکوس آن تجهیز مرتبط با یک سرویس خاص، ساخته شود و بعد از آن دیگر نیازی به خرید یا استفاده از ابزار مشابه خارجی نباشد؟
بومی‌سازی تجهیزات نفت در کشور با صنعت نفت وحفاری خوزستان گره خورده است. برای بومی‌سازی تجهیزات مورد استفاده در سرویس‌ها، نگاه اول معطوف به این مسئله بود که توان ساخت چه تجهیزی در بین سازندگان به خصوص سازندگان استان خوزستان وجود دارد. در واقع نگاه کردیم که کدام سرویس مهم‌ تر است یا هزینه بیشتری بابت خرید تجهیزاتش پرداخت می‌کنیم. در برخی سرویس‌ها واقعاً توان ساخت در بین سازندگان وجود نداشت و با سعی و خطا و ترغیب سازندگان و سرمایه‌گذاری‌هایی که صورت گرفت به خاطر ایجاد زیرساخت برای بومی‌سازی، کارهای بزرگی انجام شد. سرویس‌هایی از قبیل:
EPF، مکانیکال RTTS PKR, DST .پمپ تراک سیمانکاری و یونیت نمودارگیری، Slick Line، Wire Line و بخشی از تجهیزات نمودارگیری و حفاری انحرافی، ابزار Whipstock،یونیت Mud logging مواردی است که با همین روش، زیرساخت بومی‌سازی در آن‌ها ایجاد شده و بخش‌هایی از آن‌ها توسط سازندگان داخلی ساخته شده است.

از وقتی از Tools بومی شده به جای خارجی استفاده کردید، کیفیت سرویس‌ها چه تفاوتی کرده است؟
نمی‌خواهم شعارگونه صحبت کنم، وقتی رویکرد شما در حفاری از عبور و جایگزینی تجهیزات شرکتی که صاحب تکنولوژی روز دنیاست به سمت استفاده از تجهیزاتی که توسط سازندگان داخلی ساخته شده است، تغییر می‌کند، نباید انتظار داشته باشید تا رسیدن به بلوغ کامل تکنولوژی در داخل، کارآیی تجهیز بومی‌شده با نمونه اصلی یکی باشد. حتی اگر در تست میدانی عملکرد تولید یکی باشد. این ریسک را هم ما و هم شرکت های کارفرما باید بپذیرند. مانند همه دنیا که از این مسیر عبور کرده‌اند و این ریسک‌ها را قبول کرده‌اند تا صنعت بومی شده‌شان رشد کند. اگر به این دلیل کیفیت سرویس‌هایی که بومی می‌شود پایین می‌آید، نباید هزینه بومی‌سازی به حساب شرکت ملی حفاری که پیش قدم شده برای بومی‌سازی، نوشته شود، بلکه باید به حساب متولی اصلی تولید نفت کشور که شرکت‌ملی نفت است نیز گذاشته شود که سیاست کلی‌اش بومی کردن تجهیزات استراتژیکی است که در صنعت حفاری و دیگر صنایع وابسته مورد استفاده قرار می گیرد.
این هزینه‌ها شامل طولانی‌تر شدن زمان حفاری و افزایش زمان انتظار دکل ها ست.

حتی از دست دادن یک چاه؟
دقیقاً.

این هزینه‌ها گاه ممکن است به چند ده میلیون دلار برای یک چاه برسد. آیا صرف این هزینه‌ها برای بومی‌سازی تجهیزات حفاری به صرفه و صلاح کشور خواهد بود؟
اگر فرآیند ساخت داخل را از ابتدا درست‌تر تعریف می‌کردیم، به شکلی که سازنده دقیقاً به نیازهای ما واقف شود، سیستم‌های کنترلی دقیق‌تر طراحی می‌کردیم؛ شرکت‌های دانش بنیان و دانشگاه‌ها به‌صورت موثرتری وارد می‌شدند؛ از بازخوردها به درستی استفاده می‌کردیم و اقدامات اصلاحی را به موقع انجام می‌دادیم، دانش فنی هر تجهیز را در اختیار کارفرماها و بهره‌برداران نهایی قرار می‌دادیم و از هم‌اندیشی‌ها بیشتر استفاده می‌کردیم، این هزینه‌هایی که پرداخت کردیم، کمتر می‌شد و می‌توانستیم پروسه بومی‌سازی را مثلاً از ده سال به سه سال کاهش دهیم که به تبع آن هزینه‌هایی هم که برای بومی‌سازی پرداخت کردیم کمتر بود.

ولی، آیا این بومی سازی ارزش این هزینه‌ها را دارد یا نه، بستگی دارد که شما به ارزش از چه دیدگاهی نگاه کنید. وقتی شما یک Tools را در کشور می‌سازید باعث ایجاد اشتغال می‌شوید و تأثیر شگرفی در اقتصاد منطقه در درازمدت ایجاد می‌کنید. این نگاه با نگاه فنی و کارشناسی به زمان انتظار دکل حفاری و افزایش هزینه یک چاه تفاوت دارد. پس باید ببینیم با چه خط‌کشی می‌خواهیم هزینه‌هایی را که بابت بومی‌سازی پرداخت کردیم، بسنجیم.

در برخی سرویس‌ها عملکرد شرکت ملی حفاری در قیاس با سابقه و قدمتی که دارد، هنوز مطلوب نیست و برخی کارفرماها و شاید بدنه کارشناسی آن‌ها قدری با ریسک و عدم قطعیت از سرویس‌های شرکت ملی حفاری استفاده می‌کنند، فکر می‌کنید چه عاملی باعث به وجود آمدن این نگاه شده است؟
در عملیات حفاری همیشه عدم قطعیت و ریسک وجود دارد. شما اگر بهترین سرویس کمپانی را هم در عملیات به‌کار گیرید، ریسک ناموفق بودن عملیات را همیشه تا پایان کار دارید. پس این ریسک و نگرانی فقط مختص سرویس‌هایی که توسط شرکت ملی حفاری ارائه می‌شود، نیست.
اگر بررسی جامعی بین شرکت‌های سرویس‌دهنده‌ای که طی سال‌های اخیر در کشور شکل گرفته‌اند، انجام شود، به جرأت می‌گویم که ۸۰-۷۰ درصد نفرات اصلی بدنه فنی و کارشناسی آن‌ها سابقه کار در شرکت ملی حفاری را دارند. تمام دانشی که دارند از شرکت ملی حفاری است. این باعث افتخار شرکت ملی حفاری است که خودش برای خودش رقیب ایجاد کرده است و هیچ واهمه‌ای هم از افزایش کمی این شرکت‌ها نداشته است. پس در بخش دانش فنی شرکت ملی حفاری هیچ کاستی ندارد. نیروی انسانی فنی‌اش هم آن‌قدر توانمند هستند که هر کدام بخش فنی یک شرکت سرویس دهنده را به تنهایی مدیریت کنند. حالا اگر در بعضی سرویس‌هایی که توسط همین نفرات توانمند و فنی ارائه می‌شود نگرانی در کیفیت وجود دارد شاید به کاستی‌های موجود در برخی فرآیندها مرتبط باشد و گاهی هم در دسترسی به ابزارهایی که مثلا شرکت‌های خصوصی سرویس دهنده دسترسی به آن‌ها دارند و شرکت ملی حفاری به دلیل دولتی بودن و محدودیت‌هایی که قوانین دست و پاگیر برایش ایجاد کرده، دسترسی به آن ابزار ندارد. اگر برخی قوانین اصلاح شوند و اقدامات اصلاحی جدی‌تر گرفته شوند، این نگرانی‌های موجود را می توان رفع کرد.

چقدر دولتی بودن ملی حفاری در عدم کارایی کامل تاثیرگذار بوده است؟
اگر مانع اصلاح قوانین را دولتی بودن بدانیم، این عامل می‌تواند تاثیرگذار باشد. ولی در همین چارچوب دولتی با دادن اختیارات بیشتر به شرکتی که می‌خواهد کار پیمانکاری انجام دهد، می‌توان کیفیت سرویس و خدمات را افزایش داد.
نکته مهم، اینجاست که شرکت‌های دولتی اغلب نقش کارفرمایی دارند و فقط شرکت ملی حفاری است که در میان شرکت‌های دولتی زیرمجموعه نفت، نقش پیمانکاری دارد. البته قوانین و محدوده اختیارات برای همه شرکت‌های دولتی یکی است و در قانون کارفرما و پیمانکار بودن تفاوتی ندارد. درصورتی که برای ارائه سرویس، نیاز به اقدام‌ها و تصمیم‌گیری‌هایی است که در محدوده کوچک دولتی بودن قدری سخت است. اگر بتوان در همین قالب دولتی بودن، قوانین دست و پا گیر را از اطراف شرکت ملی حفاری کنار زد، روال کارها را آسان‌تر می‌کند ولی اگر نشود این یک مانع جدی خواهد بود.

شاید مثال ملموس برای این مشکل الزام به رعایت قانون مناقصات دولتی در انتخاب یک پیمانکاری است که می‌خواهد سرویس خاصی را ارائه کند. در مناقصات خرید و خدمات، حرف اول و آخر را قیمت می‌زند و کیفیت در رتبه بعدی قرار می‌گیرد.
اولویت داشتن قیمت پایین‌تر نسبت به کیفیت بالاتر در فرآیند مناقصه یک موضوع است و مهم‌تر از آن، یکی بودن قوانین دولتی مربوط به گرفتن پیمانکار در شرح کارهای متفاوت است. مثلا قانون برگزاری مناقصه برای انتخاب پیمانکار مواد غذایی و خودرو، با گرفتن پیمانکار ارائه خدمات LWD یا MWD یکی است. معیارهای ارزیابی و سنجش در کل یکی است. تأثیر امتیاز فنی هم آن‌قدر نیست که بتواند با تأثیر قیمت رقابت کند.

اشاره شما به این‌که شرکت ملی حفاری تنها شرکت دولتی زیرمجموعه نفت است که نقش پیمانکاری دارد، نکته کلیدی است، برای پاسخ به این سوال که چرا برخی کارفرمایان دولتی نگاه متفاوتی به سرویس‌های شرکت ملی حفاری دارند.
شاید بتوان از این بعد هم نگاه کرد. ولی فراموش نکنیم که شاید شرکت ملی حفاری در ظاهر، پیمانکاری برای ارائه سرویس‌های حفاری باشد. ولی رسالتش همانند سایر شرکت‌های زیرمجموعه نفت است. آن حساسیتی که در شرکت‌های بهره‌بردار برای انجام باکیفیت عملیات حفاری و دستیابی به تولید است، شاید به جرأت بتوان گفت که در تک تک نفرات شرکت ملی‌حفاری هم وجود دارد. به خصوص در پروژه‌هایی که به صورت EPD، انجام می‌دهد نگرانی شرکت ملی حفاری خیلی بیشتر از کارفرم

است .

فکر کنم شرکت ملی حفاری تنها شرکتی است در دنیا که ۷۵ دکل دارد، تمام سرویس‌های حفاری را ارائه می‌کند و پروژه‌های EPD را انجام می‌دهد. چرا؟
اجبار و تعهد. پروژه فازهای ۹ و ۱۰ پارس جنوبی که پیمانکار اصلی‌اش توتال بود و بخش حفاری‌اش هم به شرکت هالیبرتون سپرده شده بود، با تشدید تحریم‌ها، این شرکت آمریکایی حاضر نشد به تعهداتش عمل کند، شرکت ملی نفت برای اینکه بتواند پروژه را به اتمام برساند از ملی حفاری خواست که به جای هالیبرتون، عملیات حفاری چاه‌های این دو فاز را انجام دهد و شرکت ملی حفاری که هیچ تجربه ای در EPD نداشت به اجبار در این حوزه وارد شد و با بازنگری در ساختارش متناسب با سیستم پروژه‌داری، توانست حفاری این دو فاز را به انجام برساند که کاری به چگونگی انجام پروژه و کیفیت آن نداریم. مهم این بود که برای اولین بار یک شرکت ایرانی توانست با استفاده از توان داخلی یک پروژه EPD را هرچند با کاستی‌هایی به انجام برساند. این کار بزرگ در اوایل دهه ۸۰ به ثمر نشست. درست در زمانی که ما در کشور حتی یک شرکت هم در بخش EPD نداشتیم و پس از آن اجرای پروژه فازهای ۱۷ و ۱۸ به ملی حفاری سپرده شد. جدای از شکل‌گیری چنین شرکتی، بخش مهمی از توانمندشدن شرکت‌های سرویس‌دهنده داخلی هم مدیون پروژه ملی حفاری در پارس جنوبی است. سرویس کمپانی‌هایی که حالا در کشور حرف‌هایی برای گفتن در خدمات فنی بخصوص در دریا دارند با اعتماد شرکت ملی حفاری که انجام سرویس‌ها را به آن‌ها واگذار کرد، توانستند کم کم کار خودشان را توسعه دهند و وارد بخش ارائه سرویس در فازهای پارس جنوبی شوند. به بیان دیگر شرکت ملی حفاری سازنده اصلی این شرکت‌ها است.
فراموش نکنیم که شرکت ملی حفاری به عنوان یک شرکت دولتی در بسیاری از حوزه‌ها، خودش تصمیم‌گیر نهایی برای چگونگی حضور در آن حوزه نیست. هر کجا که صنعت حفاری کشور با کاستی مواجه شده، به عنوان بازوی فنی و اجرایی شرکت نفت مجبور به انجام پروژه های متفاوت با ساختارش شده است. وقتی در کشور دکل داری نبود، ملی حفاری پیش قدم شد. وقتی سرویس‌های حفاری نبود، همین‌طور. وقتی که EPD کار می‌خواستیم باز هم در خط مقدم شرکت ملی حفاری حاضر شد. به جرآت می‌توانیم بگوییم که شرکت ملی حفاری در بسیاری از امور مربوط به حفاری جزء اولین‌ها بوده است.

حالا که در کشور شرکت‌های EPD کار زیادی داریم، فکر نمی‌کنید بهتر باشد که شرکت ملی حفاری را از سه حوزه عملیاتی متفاوت یعنی دکل داری، سرویس‌های حفاری و پروژه‌های EPD، محدود و متمرکز کنیم؟ مثلاً برای دکل داری و سرویس‌های حفاری. فرض کنید که شرکت ملی حفاری الان سه گروه برای سرویس Directional Drilling دارد که نمی‌تواند کل نیاز صنعت حفاری کشور را تأمین کند، برنامه‌ریزی کنیم و تعداد گروه‌های این سرویس را افرایش دهیم و بر روی ارتقاء کیفیت سرویس‌ها متمرکزش کنیم.
این بحث به عنوان یک استراتژی برای آینده شرکت ملی حفاری می‌تواند مطرح باشد. یعنی توانمندسازی ملی حفاری در حوزه‌ای که تاکنون در آن‌ها فعالیت داشته است، که مغایر با استراتژی کلان کشور در راستای اصل ۴۴ و خصوصی‌سازی این شرکت است. توانمندسازی و توسعه هزینه‌های جدیدی را برای شرکت ملی نفت به همراه خواهد داشت. این هزینه باید بتواند ارزش افزوده ایجاد کند. در فضای رقابتی که با افزایش کمّی شرکت‌های سرویس‌دهنده ایجاد شده است، آیا امکان بازگشت سرمایه‌ای که قرار است برای توسعه ملی حفاری هزینه شود، وجود دارد؟ این سوالی نیست که بتوان در چند دقیقه پاسخ روشنی برای آن ارائه کرد.

عملاً وقتی شرکت ملی حفاری وارد حوزه اجرایی پروژه های EPD شد، چه ساختارهای جدیدی در درونش شکل گرفت، چه سخت افزاری و چه نیروی انسانی.
روی‌کرد ملی حفاری در پروژه‌های EPD این نبوده است که حتما از ظرفیت‌های موجود در بدنه شرکت استفاده شود، به هدف رسیدن پروژه و کسب رضایت کارفرما اولویت اول این پروژه‌ها برای شرکت ملی حفاری است. وقتی در یک پروژه طبق MDP باید چاهی ۷۰ روزه حفاری شود، دیگر فرقی نمی‌کند که از دکل یا سرویس‌های شرکت ملی حفاری استفاده شود یا امکانات سایر سرویس کمپانی‌ها. هدف فقط رسیدن به اهداف تعریف شده در مدت زمان تعریف شده است. استفاده از امکانات موجود در شرکت ملی حفاری جزء اولویت‌هاست ولی استراتژی شرکت ملی حفاری نیست. به همین خاطر در پروژه‌های EPD برای برخی سرویس‌های حفاری، مناقصه برگزار می‌کند تا اگر بنا بر هر دلیلی در حین اجرای پروژه نتواند از سرویس‌های خودش بهره بگیرد، اجرای پروژه‌اش مختل نشود.

این روی‌کرد قدری وظایف و رسالت‌های شرکت ملی حفاری را پیچیده تر می کند. شرکت ملی حفاری قرار بوده در بخش‌هایی که صنعت نفت کاستی دارد وارد شود و آن کمبودها را جبران کند، ولی حالا خودش از سرویس‌های سایر شرکت‌ها استفاده می‌کند؟
در پروژه های EPD مهم‌ترین عامل بخش مهندسی، مدیریت پروژه و بدنه کارشناسی و فنی است

 

که نیروی انسانی پروژه را شکل می‌دهد که در واقع MC پروژه است و هم اکنون به عنوان یک سرویس در فضای کسب و کار مطرح است. اتفاقاً از وقتی ملی حفاری وارد پروژه‌های EPD شد یک معاونت جدید به نام معاونت پروژه‌ها، به معاونت‌های مدیرعامل محترم اضافه شد. که در این معاونت جدید دیگر چیزی به نام تجهیزات، تعریف نشده است. فقط شامل بخش طراحی و مهندسی و مدیریت عملیات پروژه است یا همان MC. این رسالت جدیدی است که شرکت ملی حفاری انجام می‌دهد که اتفاقاً ارزش افزوده قابل توجهی هم برای شرکت ایجاد کرده است.

از این ارزش افزوده چیزی هم عاید نیروی انسانی می‌شود؟
درآمدهای ملی حفاری به حساب شرکت ملی نفت واریز می‌شود.

همین باعث کم شدن انگیزه پرسنلی که نقش مهمی در ایجاد این ارزش افزوده دارند، نخواهد شد؟
پرداخت‌ها به پرسنل ملی حفاری در چارچوب قوانین شرکت ملی نفت برای حقوق و مزایای پرداختی به پرسنل است. شاید در برخی پروژه‌ها تشویق‌های کمی دیده شود، ولی اصلا متناسب با کارهایی که انجام می‌شود نیست و قانون هم چنین اجازه‌ای را نمی‌دهد. انجام کار مانند بخش خصوصی است ولی پرداخت‌ها طبق قوانین شرکت ملی نفت است.و سوال آخر. آیا شرکت ملی حفاری با توانمندی در ارائه سرویس‌های حفاری در خشکی، مانعی برای حضور سایر سرویس‌کمپانی‌ها در خوزستان است؟ در حالی که اکثر شرکت‌های سرویس دهنده‌ای که کل عملیات سرویس‌های حفاری در دریا را انجام می‌دهند، در اهواز پایگاه خدمات ندارند.
این را نمی‌پذیرم که شرکت ملی حفاری مانع کار سایر شرکت‌هاست. شرکت ملی حفاری سال‌های زیادی است که در میدان‌های خشکی کار می کند. کارفرما به دلیل کیفیت سرویس‌هایی که ارائه می‌شود، به این شرکت اعتماد دارد. این‌ها قواعد بازار کار است. در این بازار، یک ارائه دهنده سرویس داریم، یک مشتری و یک کیفیت سرویس. وقتی که در جنوب طی روند برگزاری مناقصه‌ها در یک فضای رقابتی کار به شرکت ملی حفاری واگذار می شود، این قانون بازار است. در پروژه آذر، بحث Fracturing مطرح شد. چون شرکت ملی حفاری این سرویس را ندارد می‌بینیم که تمامی شرکت‌های فعال در ایران در این پروژه حاضر شده‌اند و پروپوزال ارائه کرده‌اند. حتی همان شرکت‌هایی که گفتید سرویس‌های حفاری را در دریا انجام می‌دهند. پس نیاز بازار به گونه‌ای است که هرجا شرکت ملی حفاری نمی‌تواند براساس قواعد بازار رقابت، نیاز را برآورده کند. امکان رقابت برای همه شرکت‌ها، بدون محدودیت خاصی وجود دارد. هرچند که در سرویس‌هایی که توسط ملی حفاری ارائه می‌شود امکان حضور و رقابت وجود دارد.
به عبارتی به دلیل این‌که شرکت ملی حفاری آن‌قدر توانمند بوده که توانسته همه نیازهای خشکی را تأمین کند، پس شرکت‌های دیگر امکان رقابت با این شرکت را ندارند.
و این روی‌کرد درستی است.

با تشکر از وقتی که در اختیار چشم انداز نفت قراردادید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *