بکارگیری تکنیک های تصمیم گیری و آنالیز خوشه بندی جهت اولویت بندی پروژه های بهبود با توجه به زمان و منابع محدود (مطالعه موردی : شرکت نفت و گاز پارس . معاونت عملیات و پشتیبانی)

انتخاب، طراحی و اجرای استراتژی سیستم های تولید سلولی در شرکت نفت و گاز پارس
آبان ۲۹, ۱۳۹۶
تاثیر میزان هیدروژن سولفوره بر نقطه تشکیل هیدرات
آبان ۲۹, ۱۳۹۶

بکارگیری تکنیک های تصمیم گیری و آنالیز خوشه بندی جهت اولویت بندی پروژه های بهبود با توجه به زمان و منابع محدود (مطالعه موردی : شرکت نفت و گاز پارس . معاونت عملیات و پشتیبانی)

چکیده
با توجه به اینکه اجرای بهبودهای با اهمیت بیشتر یکی از معیارهای امتیازدهی در منطق رادار در حوزه توانمندسازها در مدل تعالی وزارت نفت به عنوان مهمترین مصادیق “ارزیابی و بازنگری” است، اهمیت “اولویت بندی” صحیح و منطبق بر رویکردی مناسب، به نحوی که مهم ترین بهبودهای مورد نیاز هر سازمان شناسایی شده و بالاترین اولویت ها را کسب کند، از دغدغه های کلیدی سازمان های شرکت کننده در فرآیند جایزه تعالی در وزارت نفت است. این مقاله می¬کوشد با ارائه یک مدل بر اساس تکنیک های تصمیم¬گیری و تحلیل چند متغیره داده، علاوه بر تشویق سازمان ها به تمرکز بر مقوله اولویت بندی نمودن واقعی و صحیح، گامی کوچک در جهت نهادینه کردن موضوع و توسعه فرهنگ اولویت بندی پروژه های بهبود تعالی در فرآیند جایزه بردارد. در این مدل با تعیین وزن معیارهای اصلی اولویت بندی ، نسبت به اولویت بندی پروژه های بهبود با استفاده از آنالیز خوشه¬بندی اقدام می¬گردد. همچنین در این مقاله پیاده سازی مدل، با ارائه یک مثال عددی در شرکت نفت و گاز پارس “معاونت عملیات و پشتیبانی” نشان داده می شود.

کلمات کلیدی: اولویت¬بندی پروژه¬های بهبود، آنالیز خوشه¬بندی ، تحلیل سلسله مراتبی، تئوری Rough Set

۱٫ مقدمه
الگوی تعالی وزارت نفت با هدف ایجاد رشد و تعالی در قابلیت های ارزش آفرین در مجموعه وزارت نفت طراحی و جاری¬سازی شده است. این الگو در فرآیند جایزه وزارت نفت از طریق فرآیندهای عارضه یابی (دغدغه یابی و مسئله یابی)، سازمان¬ها و شرکت ها را به سوی پیمودن مسیر تعالی رهنمون می نماید. نتیجه گرائی و خلق شایستگی¬های دفاعی، توانمند کردن سرمایه های انسانی و توسعه مشارکت آنها در فعالیت های جاری، گسترش فرهنگ مشتری مداری و به خصوص برآوردن نیاز ها و انتظارات فعلی و آتی صنعت نفت، رهبری سازمان و ثبات در اهداف، رعایت منافع مشترک در ارتباط با تامین کنندگان و شرکای تجاری، لحاظ کردن منافع جامعه و ملاحظات زیست محیطی، مدیریت فرآیندها، تصمیم گیری بر مبنای واقعیت، یادگیری، خلاقیت، نوآوری و بهبود مستمر و نهایتا رعایت توازن در تامین منافع تمامی ذی نفعان، مفاهیم و ارزش¬هایی هستند که توجه جدی به آنها در هر سازمانی ضروری است و جایزه تعالی در وزارت نفت بر این مفاهیم و ارزش¬ها استوار شده است ‌‌‌‍[۱۰]. این جایزه بر اساس ارزیابی عملکرد، نگاهی سیستمی و جامع به تمام حوزه¬های عملکرد و فعالیت های یک سازمان بر مبنای مفاهیم و ارزش های تعالی سازمانی داشته و تمامی فعالیت های ورودی، فرآیندهای اجرایی، برون داده ها و نتایج حاصل از فعالیت های سازمان و تاثیر هر یک از آنها را بر دیگری در نظر می گیرد و بر همین اساس است که سازمان ها را متعهد به پیمودن مسیر تعالی می کند. از جمله اقدامات این مسیر می توان به ارتقای دانش، فرهنگ سازی و اجرای پروژه های بهبود اشاره نمود [۷].
پروژه های بهبود که پاسخی برای برون رفت از دغدغه ها و مسائل سازمانی، شناسایی و تعریف می شوند، سهم بسزایی در پیمودن مسیرتعالی دارند و حوزه های عملکردی و فعالیت های اصلی یک سازمان/صنعت را به سطح بالاتری از کیفیت و تعالی ارتقاء می دهند. به بیان دیگر امروزه سازمان هایی که از توان تعریف مسئله های سطح بالاتر برخوردارند و مرتبا درحال تعریف و اجرای پروژه های بهبود هستند، نسبت به سازمان های رقیب از بلوغ بالاتری برخوردار بوده و به مدد قابلیت سازی اثربخش، به نتایج پایدارتری دست می یابند ‌‌‌‍‌‌‌‍[۵].

۲٫ زمینه های قابل بهبود و معیارهای اولویت بندی
رویکرد شناسایی مسئله در الگوی تعالی در وزارت نفت، حرکت بر مبنای الگو است و معیارهای این مدل به عنوان ویژگی های یک سازمان متعالی و الگو مطرح شده است، بنابراین سازمان ها/ شرکت ها اقدام به ایجاد فرآیندی جامع و اثربخش جهت اجرای فعالیت آسیب شناسی و مسئله یابی بر مبنای الگو نموده اند که فرآیند “خودارزیابی” نام دارد. به عبارت دیگر خودارزیابی یک بازنگری جامع، سیستمی و منظم از فعالیت ها و نتایج سازمان است ‌‌‌‍‌‌‌‍[۲]. همین فرآیند، همچنین توسط یک مرجع برون سازمانی که دبیرخانه جایزه است، در تمامی شرکت های زیرمجموعه تکرار می شود. این فرآیند ها بر اساس منطق ارزیابی خاصی که به “رادار” معروف است، شناسائی می شود ‌‌‌‍‌‌‌‍[۸]. هنگامی که سازمان¬ها/شرکتها زمینه های قابل بهبود را شناسائی کردند، مهم ترین سوال پیش روی آنها این است که “در مورد کدام زمینه¬ها تمرکز کنند و منابع محدود خود را صرف کنند؟”. [۴]: همچنین “برای حل آن مسائل، چه راه حل هایی را در پیش گیرند که علاوه بر امکان پذیر بودن، اثربخش نیز باشد؟”. بنابراین دغدغه اصلی در این مرحله، شناسائی پروژه های بهبود مرتبط با AFIهاست که گام بسیار مهمی در مسیر تعالی است. در این مرحله غالبا سازمان¬ها بر چشم انداز، ماموریت و اهداف استراتژیک خود تمرکز می نمایند و سعی می کنند پروژه های بهبودی را تعریف و اجرا کنند که بطور مستقیم و یا غیر مستقیم، بهترین پاسخ به اهداف استراتژیک، وضعیت فعلی و دغدغه های محیطی سازمان/شرکت باشد ‌‌‌‍‌‌‌‍‌‌‌‍[۵]. و اینکه پروژه های بهبود با اولویت بالاتر نباید دچار تاخیر شوند و می بایست به دقت تحت پیگیری قرار گیرند و نسبت به رفع موانع احتمالی در مقابل آنها، در زودترین زمان ممکن اقدام شود. بدیهی است، اولویت های کمتر، از دقت و اهمیت کمتری برخوردارند. بنابراین این موضوع که این معیارهای تعیین اولویت چه معیاری باشد و چه معیاری نباشد؟ یکی از سئوالات اساسی است. اگرچه تعدادی معیارهای معمول و احتمالا استاندارد وجود دارد، لیکن هر سازمان باید از آن میان، با توجه به عوامل مختلف، همان هایی را برگزیند که یاری دهنده ی حرکت در مسیر تعالی آن سازمان در شرایطی که داراست، باشد. از جمله عواملی که در تعیین معیارها باید مورد توجه قرار گیرند، عبارتند از [۲]:
• وضعیت سازمان به لحاظ رشد یا افول
• فرهنگ مسلط در سازمان در خصوص بهبود مستمر
• مدیریت هزینه و وضعیت درآمدی در سازمان
• میزان تاثیر مشتریان بر ماموریت و قراردادهای فی¬مابین
• سطح توانمندی متولیان پروژه ها
در ادامه، قبل از ارائه یک متدولوژی یکپارچه ، خلاصه¬ای از تکنیک های مورد استفاده در این مقاله ارائه می شود.
۳٫ تکنیک های مورد استفاده در متدولوژی پیشنهادی
۳-۱٫ در این بخش دو تکنیک استفاده شده در متدولوژی پیشنهادی به صورت اجمالی بیان خواهد شد. در ابتدا تکنیک آنالیز خوشه بندی مشابه آنالیز فاکتور به عنوان یکی از پرکاربردترین تکنیک های داده کاوی مورد بررسی قرار خواهد گرفت [۱۳] و در بخش بعد با معرفی تکنیک تحلیل سلسله مراتبی به عنوان یکی از ابزارهای کارآمد تصمیم¬سازی، مروری سریع بر اهداف و حوزه های کاربردی آن خواهد شد [۱۱].
۳-۲٫ تئوری Rough Set
با کمک این تکنیک در تحلیل سلسله مراتبی، نیازی به انجام مقایسات زوجی وجود ندارد. این امر عملا یکی از بزرگ ترین معایب تکنیک تحلیل سلسله مراتبی را پوشش می دهد. دومین مزیت بسیار مهم بکارگیری این تکنیک، برطرف نمودن ناسازگاری در تحلیل سلسله مراتبی است. این تکنیک تنها با دریافت نظر در دو حالت صفر و یک (اجرا/ عدم اجرا) از خبرگان/ مدیران ارشد، به جستجوی اوزان می¬پردازد [۱۲]:
۱٫ کشف الگوهای پنهان در داده ها ۲٫ ارزیابی معناداری داده ها ۳٫ استخراج قواعد تصمیم از داده ها
۴٫ کاهش ابعاد داده ها ۵٫ تفسیر پذیری نتایج ۶٫ سهولت کاربرد آن

۴٫ متدولوژی پیشنهادی
در متدولوژی پیشنهادی یک سیاست کلی وجود دارد و آن تخصیص اولویت اول به پروژه هایی است که از بیرون سازمان مورد نظر “معاونت عملیات و پشتیبانی شرکت نفت و گاز پارس” حمایت مالی می شود. بدین جهت اولویت پروژه های بهبود تعالی از اولویت دوم آغاز و تا اولویت پنجم به عنوان آخرین اولویت ادامه می یابد. به طور کلی متدولوژی پیشنهادی در ۹ مرحله ذیل پیاده¬سازی می¬شود. جزئیات بیشتر هر قدم به همراه مدل شماتیک ‌(شکل ۱) در ذیل آمده است. مرحله های ۹گانه این متدولوژی عبارتست از:
۱٫ ورودی¬ها
این ورودی¬ها از گزارش خودارزیابی، گزارش بازخورد و نیاز مدیریتی منتج می گردند. گاهی به علت تسلط و اشراف بهتر صاحبان فرآیند بر فرآیندهای خود، زمینه هایی جهت بهبود شناسایی می شوند که نه در گزارش بازخورد و نه در گزارش خودارزیابی به آن اشاره می شود. این¬گونه زمینه¬های بهبود جزء دسته “نیاز¬های مدیریتی” به حساب می آیند.
۲٫ شناسائی زمینه های قابل بهبود توسط قسمت های مربوطه (AFI)
این زمینه ها قابل استخراج از گزارش بازخورد/خودارزیابی در بخش “زمینه های قابل بهبود” هستند.
۳٫ تعریف پروژه بهبود/طرح اقدام (Action Plan)
این اقدامات تعیین و تعریف راهکار اجرایی برای پوشش دهی زمینه های قابل بهبود و تبدیل آنها به نقاط قوت سازمان است.
۴٫ تکمیل منشور پروژه بهبود (Project Charter)
این سند شامل عناصر مختلف مدیریت پروژه از قبیل برنامه زمان¬بندی شده، اعضاء تیم اجرایی، منابع مورد نیاز، حامیان پروژه، برآورد هزینه، شرح وضعیت موجود، دلایل و اهمیت تعریف پروژه و … است.
۵٫ تدوین/ بازنگری “معیار”های اولویت بندی پروژه های بهبود
در اولویت بندی پروژه های بهبود، شناسایی و تعیین معیارهای اولویت بندی از اهمیت ویژه ای برخوردار است. زیرا یک پروژه مشخص با معیارهای مختلف اولویت بندی می تواند اولویت های متفاوتی بگیرد. از طرفی هر سازمان جهت تعیین این معیارها می بایست به استراتژی-ها، اهداف کلان، چشم انداز و ماموریت خود توجه داشته باشد. در این متدولوژی، پیشنهاد می شود که وظیفه شناسائی و تعیین معیارهای اولویت بندی بر عهده تیم راهبردی هر شرکت به عنوان “کمیته تعالی” که متشکل از مدیر عامل و مدیران ارشد و مشاوران آنها به عنوان معتبرترین مرجع صلاحیت دار در هر سازمان، باشد که در معاونت عملیات و پشتیبانی شرکت نفت و گاز پارس این ماموریت بر عهده واحد “برنامه ریزی و بهبود سیستم ها” می باشد که مستقیما زیرنظر یکی از دو معاونت زیرمجموعه مدیرعامل شرکت فعالیت می کند.
۶٫ تدوین / بازنگری در “وزن” دهی معیارهای اولویت بندی پروژه های بهبود
بر اساس توضیحات مرحله ۵، در صورت تغییر در لیست معیارهای اولویت بندی، نیاز به وزن دهی مجدد معیارها با توجه به تغییرات صورت گرفته در چشم انداز، ماموریت، اهداف کلان و یا استراتژی سازمان ضروریست.
البته ممکن است معیارها تغییر ننمایند ولی با توجه به تغییرات چشم انداز، استراتژی¬ها و اهداف کلان سازمان، وزن معیارها متفاوت گردد. در این مرحله با استفاده از الگوریتم تحلیل سلسله مراتبی که بوسیله تئوری Rough Set بهبود داده شده است، وزن دهی معیارها صورت می¬گیرد. این بازنگری نیز پیشنهاد می شود توسط اعضاء کمیته تعالی صورت پذیرد.
۷٫ اجرای آنالیز خوشه¬بندی جهت گروه¬بندی پروژه¬های بهبود
در این مرحله، آنالیز خوشه¬بندی بر روی داده¬های پروژه¬های بهبود پیاده¬سازی می شود. در خوشه¬بندی پروژه¬ها، وزن¬های هر معیار نیز مدنظر است زیرا همه معیارها دارای یک اهمیت نیستند. به عبارت دیگر در صورتیکه دو پروژه دارای یک اولویت مثلا “اولویت سوم” باشند، اهمیت و اولویت کدامیک بالاتر از دیگری است. این موضوع با ایجاد شاخص “درجه” پوشش داده می شود. در واقع فاصله ی هر پروژه به مرکز هر خوشه است. با توجه به این امر که تعیین اولویت و جزء اولویت در مدل های تعالی سازمانی از جمله EFQM و DQA دارای امتیاز ویژه¬ای است.
۸٫ اولویت بندی مرکز هر خوشه
موضوع اولویت¬بندی یک امر زمان¬بر در جلسات کارشناسی می¬باشد، ایجاد شرایطی که منجر به کاهش زمان فرآیند اولویت¬بندی و به تبع آن کاهش هزینه فرآیند مذکور شود، ضروریست. بر این اساس در مرحله ۷، آنالیز خوشه¬بندی بر روی پروژه¬های بهبود پیاده¬سازی شده و به این دلیل که در جلسه اولویت¬بندی تنها یک پروژه از هر خوشه به عنوان نماینده هر خوشه حضور داشته باشد. نه تنها تیم کارشناسی با حجم زیاد پروژه ها مواجه نیستند بلکه تنها با تعداد محدودی پروژه (۴ پروژه) جهت پیاده¬سازی فرآیند اولویت¬بندی در ارتباط هستند.

. اجرا/عدم اجرای پروژه های بهبود بر اساس اولویت­های چهارگانه

پس از اولویت­بندی نماینده هر خوشه، هر یک از پروژه­ها دارای یکی از اولویت­های چهارگانه ۲، ۳، ۴ و یا ۵ خواهند بود. در این مرحله نسبت به اخذ مصوبه مدیریت ارشد جهت ابلاغ پروژه­های بهبود دارای اولویت ۲، ۳ و ۴ اقدام می­شود. همچنین اطلاعات پروژه­های دارای اولویت ۵، جهت بایگانی ذخیره و نگهداری می­شوند. این اطلاعات جهت استفاده در دوره بعدی اولویت­بندی مورد استفاده قرار خواهند گرفت. زیرا در صورت بازنگری معیارها و وزن آنها در ساختار اولویت بندی بعدی، امکان اولویت دار شدن این دسته از پروژه­ها وجود دارد.

 

  1. مثال عددی

در این بخش جهت شفاف شدن موضوع یک مثال عددی بیان می شود. سازمان مورد بررسی «”معاونت عملیات و پشتیبانی” شرکت نفت و گاز پارس» به عنوان بزرگترین متولی استخراج از میادین گاز کشور است. اطلاعات آورده شده در این مثال با توجه به محدودیت های حفاظتی با اطلاعات مجازی پایگاه داده “معاونت عملیات و پشتیبانی” تلفیق شده است. در ادامه بر اساس مراحل اجرایی متدولوژی ، به تشریح آن پرداخته می شود. مراحل ۱، ۲، ۳ و ۴ با توجه به ماهیت آنها در سازمان پیاده شده است. در این مراحل به چگونگی و مکانیزم شناسایی زمینه های قابل بهبود و تعریف طرح های اقدام پرداخته می شود. در مرحله پنجم نیاز به تدوین و یا بازنگری در عنوان معیارها وجود دارد.

به منظور تعیین معیارهای اولویت بندی پروژه های با توجه به شناخت کمیته تعالی و قابلیت های این کمیته در کار گروهی از روش طوفان ذهنی استفاده شده است. بدین منظور با طرح سوال که معیار­های موثر در اولویت بندی پروژه های بهبود چه می­باشند، اعضای کمیته به طور چرخشی نظرات خود را اعلام نمودند. پس از اتمام اعلام نظرها، این معیارها مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و در نهایت تعداد ۳ معیار کلان و ۹ معیار از تلفیق و دسته­بندی شاخص­های جزء­تر و حذف پاره­ای از شاخص­های کم اهمیت، بدست آمده است. این معیارها در جدول زیر آورده شده است. لزوم بکارگیری معیارهای کلان تنها به جهت تشکیل درخت تصمیم، امکان بررسی دیدگاه­های اعضاء کمیته تعالی در سه بعد کلان “مالی”، “رضایت ذی­نفعان” و ” اهمیت و ضرورت” و همچنین ایجاد دقت در ارزیابی معیارها توسط خبرگان/مدیران ارشد است. زیرا بر اساس تکنیک تحلیل سلسله مراتبی ورود بیش از ۶ معیار در اجرای مقایسه های زوجی، منجر به ایجاد خطا در ارزشیابی می­شود.

در مرحله ششم، اقدام به تعیین اوزان معیارهای اولویت­بندی می­شود. در متدولوژی پیشنهادی جهت وزن­دهی از روش تصحیح شده تحلیل سلسله مراتبی با کمک تئوری Rough Set استفاده می­شود. بر اساس این روش، خبره/مدیران ارشد نیازی به انجام مقایسه زوجی و سپس محاسبه نرخ سازگاری ندارند. بلکه تنها با انجام ارزیابی حالت­های در نظر گرفته شده، در مورد اجرا و یا عدم اجرای پروژه تصمیم گیری می­کند. این امر باعث می­شود که خبره/مدیران ارشد بدون درگیر شدن با مقوله وزن دهی به طور غیر مستقیم تخصیص اوزان را انجام دهند.

جدول ۱: اطلاعات سطح بندی معیارهای اولویت بندی

# عنوان معیارها عنوان زیر معیار سطح بندی
۱ مدت زمان اجرای پروژه اقدام سریع A
کوتاه مدت B
میان مدت C
۲ تاثیر و نقش پروژه در کاهش هزینه کاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم A
B
بدون کاهش هزینه C
۳ سطح بهبود پروژه استقرار A
ارزیابی و بازنگری B
بررسی و امکان سنجی C
۴ تاثیر و نقش پروژه در ایجاد درآمد ایجاد درآمد مستقیم و غیر مستقیم A
B
بدون ایجاد هیچگونه درآمدی C
۵ هزینه انجام پروژه هزینه پائین A
هزینه متوسط B
هزینه زیاد C
۶ تاثیر پروژه بر ارتقاء

رضایت مشتری

تاثیر مستقیم در ارتقاء رضایت مشتری A
B
تاثیر بسیار کم در ارتقاء رضایت مشتری C
۷ ارتقاء توانمندی متولیان پروژه تاثیر مستقیم در ارتقاء رضایت کارکنان A
B
تاثیر بسیار کم در ارتقاء رضایت کارکنان C
۸ خاستگاه پروژه گزارش بازخورد A
گزارش خود ارزیابی B
نیاز مدیریتی C
۹ پشتیبانی پروژه از استراتژی­ها، اهداف کلان و نقشه تعالی شرکت ارتباط زیاد با یکی از استراتژی ها و یا اهداف کلان A
B
ارتباط بسیار کم با یکی از استراتژی ها و یا اهداف کلان C

سطح بندی ۲ یا ۳ یا ۴ سطحی است که ۳ در نظر گرفته شد و در جدول ۱ آمده است. نتایج ارزیابی “بعد اهمیت” در جدول ۲ آمده است .

جدول ۲: ارزیابی معیارهای “بعد اهمیت” بر اساس نظر خبره شماره ۱

ردیف سطح بهبود پروژه

(I)

پشتیبانی از استراتژی

(S)

مدت اجرا

(T)

انجام / عدم انجام

(d)

ردیف سطح بهبود پروژه

(I)

پشتیبانی از استراتژی

(S)

مدت اجرا

(T)

انجام / عدم انجام

(d)

۱ استقرار زیاد اقدام سریع ۱ ۹ ارزیابی و بازنگری زیاد میان مدت ۰
۲ استقرار زیاد کوتاه مدت ۱ ۱۰ ارزیابی و بازنگری متوسط اقدام سریع ۱
۳ ارزیابی و بازنگری کم اقدام سریع ۰ ۱۱ ارزیابی و بازنگری متوسط کوتاه مدت ۰
۴ استقرار متوسط اقدام سریع ۱ ۱۲ استقرار زیاد میان مدت ۱
۵ امکان سنجی متوسط اقدام سریع ۰ ۱۳ امکان سنجی زیاد اقدام سریع ۰
۶ استقرار متوسط میان مدت ۰ ۱۴ امکان سنجی زیاد کوتاه مدت ۰
۷ استقرار متوسط کوتاه مدت ۱ ۱۵ ارزیابی و بازنگری زیاد اقدام سریع ۱
۸ ارزیابی و بازنگری زیاد کوتاه مدت ۱

در مرحله دوم تنها براساس ارزیابی خبرگان اقدام به تعیین اوزان معیارها می شود. در تعیین وزن ها از روابط ریاضی بر پایه تئوریRough Set  استفاده شده که جهت اطلاعات بیشتر می توان به مرجع ‌‌‌‍[۱۱] مراجعه نمود. نتایح حاصل از محاسبه وزن­ها در جدول۳ آمده است.

جدول ۳: وزن معیارها و معیارهای کلان

عنوان بعد بعد مالی بعد رضایت ذی نفعان بعد اهمیت
وزن معیار کلان ۰٫۳۵ ۰٫۲۴ ۰٫۴۱
عنوان معیار هزینه انجام پروژه تاثیر در کاهش هزینه تاثیر در ایجاد درآمد خاستگاه پروژه ارتقاء توانمندی متولیان تاثیر بر رضایت مشتری مدت زمان اجرای پروژه سطح بهبود پروژه پشتیبانی از استراتژی­ها
وزن معیار ۰٫۲۲ ۰٫۴۶ ۰٫۳۲ ۰٫۲۵ ۰٫۳۱ ۰٫۴۴ ۰٫۱۵ ۰٫۳۳ ۰٫۵۲
وزن ترکیبی هر معیار ۰٫۰۷۷ ۰٫۱۶۱ ۰٫۱۱۲ ۰٫۰۶۳ ۰٫۰۷۴ ۰٫۱۰۶ ۰٫۰۶۲ ۰٫۱۳۵ ۰٫۲۱۳

جدول ۴: ماتریس اطلاعات پروژه های بهبود تعالی

ردیف پروژه بهبود معیار ۱ معیار ۳ معیار ۸ معیار ۹
مدت زمان اجرا سطح بهبود پروژه خاستگاه پروژه پشتیبانی از استراتژیک
۱ پروژه A میان مدت استقرار نیاز مدیریتی زیاد
۲ پروژه B اقدام سریع استقرار بازخورد متوسط
۳ پروژه C کوتاه مدت ارزیابی و بازنگری نیاز مدیریتی زیاد
۲۳ پروژه X اقدام سریع استقرار خودارزیابی کم
۲۴ پروژه Y کوتاه مدت استقرار بازخورد زیاد

اطلاعات ۲۴ پروژه بهبود مورد بررسی قرار گرفته است. در جدول ۴ برخی اطلاعات مرتبط با ۸ پروژه از لیست مذکور آورده شده است. با توجه به سطح طبقه­بندی اطلاعات مرتبط با پروژه­های بهبود، تنها داده­های معیارهای ۱، ۳، ۸ و ۹ در جدول ۴ آورده شده است. همچنین داده­های واقعی این ۴ معیار نیز با داده­های مجازی تلفیق شده است. نمونه ای از این سطح بندی برای معیارهای ۱، ۳، ۸ و ۹ در جدول ۵ آورده شده است.

جدول ۵: سطح بندی معیارهای کیفی

معیار ۱ مدت زمان اجرای پروژه اقدام سریع (کمتر از ۶۰ روز) ۸
کوتاه مدت(بین ۶۰ روز تا ۱۲۰ روز( ۵
میان مدت (بیش از ۱۲۰ روز) ۳
معیار ۳ سطح بهبود پروژه استقرار ۱۰
ارزیابی و بازنگری ۷
بررسی و امکان سنجی ۳
معیار ۸ خاستگاه پروژه گزارش بازخورد ۶
گزارش خود ارزیابی ۴
نیاز مدیریتی ۲
معیار ۹ پشتیبانی از استراتژی­ها و اهداف کلان و نقشه تعالی ارتباط زیاد با استراتژی ها و اهداف کلان ۱۰
مرتبط با استراتژی ها و اهداف کلان ۶
ارتباط بسیار کم با استراتژی­ها و اهداف کلان ۲

دراین قدم براساس جدول سطح بندی معیارها و همچنین ماتریس اطلاعات پروژه ها، نسبت به تشکیل ماتریس امتیازات (جدول ۶) اقدام می شود. همانطور که از جدول ۶ مشخص است، این جدول نمایش مجددی از جدول اطلاعات پروژه براساس جدول سطح بندی معیارهای کیفی است.

جدول ۶: ماتریس امتیازات پروژه های بهبود

ردیف پروژه بهبود معیار ۱ معیار ۳ معیار ۸ معیار ۹ ردیف پروژه بهبود معیار ۱ معیار ۳ معیار ۸ معیار ۹
مدت زمان اجرا سطح بهبود پروژه خاستگاه پروژه پشتیبانی از استراتژیک مدت زمان اجرا سطح بهبود پروژه خاستگاه پروژه پشتیبانی از استراتژیک
۱ پروژه A ۳ ۱۰ ۲ ۱۰ ۲۲ پروژه W ۳ ۷ ۶ ۶
۲ پروژه B ۸ ۱۰ ۶ ۶ ۲۳ پروژه X ۸ ۱۰ ۴ ۲
۳ پروژه C ۵ ۷ ۲ ۱۰ ۲۴ پروژه Y ۵ ۱۰ ۶ ۱۰

در مرحله هفتم، آنالیز خوشه­بندی بر اساس اطلاعات پروژه ها در جدول ۶ پیاده سازی می­شود. در اجرای این آنالیز از تعداد خوشه­ها از قبل مشخص و برابر ۴ می­باشد. الگوریتم مورد استفاده در این مرحله، K-Mean است. نتایج مربوطه در جدول ۷ مشخص شده است.

جدول ۷: خوشه ­بندی پروژه های بهبود

شماره خوشه شناسه پروژه بهبود شماره خوشه شناسه پروژه بهبود
خوشه ۱ پروژه E،  K،  N،  R،  X خوشه ۳ پروژه C،  I،  Q،  Y
خوشه ۲ پروژه B،  F،  L،  M،  O،  S،  U،  V خوشه ۴ پروژه A،  D،  G،  J،  P،  T،  W

اطلاعات مرکز هر خوشه در جدول ۸ آورده شده است. که اطلاعات مرکز هر خوشه بر اساس سطح­بندی هر معیار (جدول ۱) گرد شده است.

جدول ۸: اطلاعات مراکز هر خوشه

عنوان معیار

هزینه انجام پروژه تاثیر در کاهش هزینه تاثیر در ایجاد درآمد خاستگاه پروژه ارتقاء توانمندی متولیان تاثیر بر رضایت مشتری مدت زمان اجرای پروژه سطح بهبود پروژه پشتیبانی از استراتژی­ها
مرکز خوشه ۱ سطح B سطح C سطح C سطح C سطح A سطح A سطح B سطح B سطح B
مرکز خوشه ۲ سطح A سطح B سطح B سطح A سطح B سطح C سطح A سطح A سطح C
مرکز خوشه ۳ سطح C سطح A سطح A سطح B سطح C سطح B سطح C سطح B سطح A
مرکز خوشه ۴ سطح C سطح A سطح B سطح B سطح C سطح B سطح B سطح C سطح A

با مقایسه بین اطلاعات جدول ۱ و ۸ مشخص می­شود که مرکز خوشه ۱ نشان­دهنده یک پروژه بهبود کوتاه مدت با خاستگاه مدیریتی از نوع ارزیابی و بازنگری با هزینه اجرای متوسط است که با استراتژی ها و اهداف کلان سازمان ارتباط داشته و در کاهش هزینه و ایجاد درآمد سازمان نقشی ندارد ولی در افزایش رضایت کارکنان و مشتریان به طور مستقیم تاثیر گذار است. بطور مشابه مرکز خوشه ۲ یک پروژه بهبود اقدام سریع با خاستگاه بازخورد و از نوع استقرار با هزینه اجرای کم است که با استراتژی ها و اهداف کلان سازمان ارتباط بسیار کمی داشته و در کاهش هزینه و ایجاد درآمد سازمان دارای نقش متوسط و در افزایش رضایت کارکنان تاثیر داشته و در مقابل، تاثیر بسیار کمی در افزایش رضایت مشتریان دارد و این توضیحات ورودی فرآیند اولویت­بندی در جلسه کمیته تعالی سازمان است. جدول ۹ اولویت های چهارگانه مرکز هر خوشه است.

جدول ۹: اولویت­بندی خوشه­ها و پروژه­های بهبود

شماره خوشه اولویت هر خوشه شناسه پروژه بهبود شماره خوشه اولویت هر خوشه شناسه پروژه بهبود
خوشه ۱ اولویت ۳ پروژه E،  K،  N،  R،  X خوشه ۳ اولویت ۴ پروژه C،  I،  Q،  Y
خوشه ۲ اولویت ۲ پروژه B،  F،  L،  M،  O،  S،  U،  V خوشه ۴ اولویت ۵ پروژه A،  D،  G،  J،  P،  T،  W

همانطور که از جدول ۱۰ مشخص است، ۸ پروژه دارای اولویت ۲ (بالاترین اولویت)، ۵ پروژه دارای اولویت ۳، ۴ پروژه دارای اولویت ۴ و ۷ پروژه دارای اولویت ۵ می باشند. نکته قابل تامل در اولویت بندی پروژه ها تعیین دقیق اولویت جهت تخصیص منابع در صورت وجود محدودیت است. به همین دلیل شاخصی تحت عنوان “درجه” برای درجه گذاری پروژه های دارای اولویت یکسان تعریف شده است. بدین ترتیب بر اساس شاخص درجه پروژه بهبود I دارای اولویت بیشتری نسبت به پروژه بهبود C است. بطور کلی می توان بیان نمود که پروژه بهبود M دارای بیشترین اولویت (اولویت دوم با درجه ۱) و پروژه بهبود T دارای کمترین اولویت است. همچنین با توجه به اینکه پروژه­های با اولویت ۵ عملا اجرا نمی شوند و در مرحله بعدی اولویت­بندی لحاظ می شوند، فاقد درجه­بندی هستند.

جدول ۱۰: اولویت پروژه های بهبود به همراه اطلاعات درجه­بندی

عنوان پروژه پروژه M پروژه F پروژه L پروژه U پروژه B پروژه S پروژه O پروژه V پروژه  I پروژه C پروژه Q پروژه Y
اولویت اولویت ۲ اولویت ۴
درجه درجه۱ درجه ۲ درجه ۳ درجه ۴ درجه ۵ درجه ۶ درجه ۷ درجه ۸ درجه ۱ درجه ۲ درجه ۳ درجه ۴
 
عنوان پروژه پروژه N پروژه K پروژه E پروژه R پروژه X پروژه G پروژه D پروژه W پروژه  A پروژه J پروژه P پروژه T
اولویت اولویت ۳ اولویت ۵
درجه درجه۱ درجه ۲ درجه ۳ درجه ۴ درجه ۵ بدون لحاظ نمودن درجه
  1. نتیجه گیری

سفر تعالی سازمان­ها با خودارزیابی آغاز می شود و با شناسائی زمینه های قابل بهبود و تعریف پروژه­های بهبود و سپس اجرای پروژه های بهبود جهت رسیدن به مقاصد برتری، ادامه می یابد. هر سازمان با توجه به مرحله منحنی عمر و سطح بلوغ خود، باید قادر به تشخیص درست و به موقع ماموریت های خود باشد تا از منابع و زمان محدود به نحوی اثربخش تر بهره مند شود. مدل ارائه شده در این مقاله با بکارگیری آنالیز خوشه­بندی این امکان را میسر ساخت تا علاوه بر صرفه­جوئی در هزینه و زمان سازمان­ها، بتوان از آن در اولویت­بندی پروژه­های بهبود برای اولین بار استفاده نمود. امید است با ارائه این مقاله، مولفین توانسته باشند با فراهم کردن زمینه ای جهت رسیدن به یک رویکرد مناسب که بتواند جزایر بهبود را کاملا یکپارچه کند، سهمی هر چند ناچیز در تعالی شرکت نفت و گاز پارس داشته باشند.

  1. مراجع

[۱] اصغرپور، محمد جواد؛ تصمیم­گیری چند معیاره، موسسه انتشارات و چاپ دانشگاه تهران، چاپ سوم، ۱۳۸۳٫

[۲] امیری، محمد رضا؛ سکاکی، سید محمد رضا؛ راهنمای ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس مدل تعالی EFQM با استفاده از منطق رادار، سرآمد، چاپ اول، ۱۳۸۷٫

[۳] اولسن، دیوید؛ خاتمی فیروزآبادی، علی؛ روش­های تصمیم­گیری چند معیاره، مدیران امروز، چاپ اول، ۱۳۸۷٫

[۴] توفیق، علی اصغر؛ برناکی، فاطمه؛ مفاهیم بنیادی سرآمدی EFQM، مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران، چاپ اول، ۱۳۸۳٫

[۵] حسینی، سیروس؛ نجمی، منوچهر؛ مدل سرآمدی EFQM از ایده تا عمل (بر اساس ویرایش سال ۲۰۰۳ میلادی)، روناس، چاپ سوم، ۱۳۸۴٫

[۶] حسین­پور، اسماعیل؛ زائری، محمد سعید؛ ارزیابی عملکرد ارزیابان جایزه تعالی ودجا با استفاده از تکنیک­های داده کاوی و نظریه Rough Set“، فصل­نامه علمی و ترویجی بهبود، سال چهارم، شماره پیاپی ۱۱، صفحات ۵۴-۴۰، پاییز ۱۳۸۸٫

[۷] ریاحی، بهروز؛ آشنایی با جایزه ملی کیفیت ایران بر مبنای مدل تعالی سازمانی EFQM، مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران، چاپ اول، ۱۳۸۳٫

‌‌‌‍‌‌‌‍‌‌‌‍[۸] ریاحی، بهروز؛ آموزش تربیت ارزیاب جایزه ملی کیفیت ایران بر مبنای مدل تعلی سازمانی EFQM، مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران، چاپ اول، ۱۳۸۳٫

[۹] قدسی­پور، حسن؛ مباحثی در تصمیم­گیری چند معیاره: برنامه ریزی چند هدفه، مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر، چاپ اول، ۱۳۸۲٫

‌‌‌‍‌‌‌‍‌‌‌‍[۱۰] مرکز استاندارد دفاعی؛ کتاب راهنمای تعالی ودجا، موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی: دبیرخانه تعالی ودجا، دور پنجم، ۱۳۸۸٫

‌‌‍[۱۱] Lattin, J.; Carroll, D.; Green, P.; Analyzing Multivariate Data, Curt Hendricks, 2016.

‌‌‌‍‌‌‌‍‌‌‌‍‍[۱۲] Pariazar, M.; Shahrabi, J.; Zaeri, M.S.; “A Combined Approach for Maintenance Strategy Selection” , Journal of Applied Sciences, Vol. 8, Issue. 23, PP. 4321-4329, 2016.

۱۳] Shahrabi, j.; Zaeri, M.S.; Pariazar, M.; “A Combined Spatial Cluster Analysis – Traveling Salesman Problem Approach in Location-routing problem: A Case Study in Iran”, IEEE International Conference on Industrial Engineering & Engineering Management, Singapore, 2-5 Dec 2016.

[۱] Area for Improvement

[۱] Cluster Analysis

[۱] Factor Analysis 

فرخ علیخانی – حامد علی نیازارع

شرکت نفت و گاز پارس – معاونت عملیات و پشتیبانی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *