تدوین استراتژی های سرمایه گذاری در بخش بالادستی صنعت نفت ایران

مدیریت چالش­های پیش­رو در مسیر تولید پایدار و بهینه از میدان مشترک گازی پارس جنوبی
دی ۱۰, ۱۳۹۶
مطالعه و بررسی روش های تصفیه پساب های نفتی
دی ۱۰, ۱۳۹۶

تدوین استراتژی های سرمایه گذاری در بخش بالادستی صنعت نفت ایران

چکیده

صنعت نفت یکی از اصلی­­ترین مزیت های اقتصاد ایران به شمار می­رود به طوریکه ۴۵% از بودجه کل کشور از بخش نفت تأمین می­شود. زنجیره ارزش صنعت نفت شامل دو بخش اصلی بالادستی، پایین­دستی می باشد. در حال حاظر صنایع بالادستی از شکوفایی لازم برخوردار نمی­باشد و در بخش صنایع پایین­دستی بیشتر وارد کننده هستیم. از آنجاییکه در صنایع بالادستی مشکلات بیشتری به چشم می­خورد با تمرکز بر شناسایی عوامل داخلی از طریق نقاط قوت و ضعف و نیز شناسایی عوامل خارجی از طریق فرصتها و تهدیدهای این بخش با استفاده از تکنیک SWOT به تدوین استراتژیهای کاربردی جهت توسعه بخش بالادستی صنعت نفت پرداخته ایم از آنجاییکه تجزیه و تحلیل SWOT در مراحل ارزیابی و اندازه­گیری دارای برخی از نقص­ها می­باشد. روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی بعضی از نقاط ضعف تجزیه و تحلیل SWOT را مرتفع می­کند، اما وابستگی­های ممکن میان عوامل را در نظر نمی­گیرد. لذا با در نظر گرفتن وابستگی­های ممکن میان عوامل از روش فرآیند تحلیل شبکه­ای استفاده شد و از طریق درصدهای وزنی به دست آمده استفاده از استراتژی تهاجمی به منظور توسعه بخش بالادستی صنعت نفت ایران توصیه می شود.

 کلید واژه ها: برنامه­ریزی استراتژیک، تجزیه و تحلیل SWOT، AHP، ANP.

۱-مقدمه

صنعت نفت به عنوان پیشران اقتصاد کشور دارای جایگاه ویژه ای است که داشتن نقش اساسی درتحقق اهداف کلان اقتصاد ملی در افق چشم انداز ۲۰ ساله، موتور محرکه اقتصاد ملی، پیشبرد دیپلماسی اقتصادی جمهوری اسلامی ایران و تضمین امنیت ملی کشور از طریق توسعه همکاری ها و تعاملات منطقه ای و بین المللی از آن جمله است.  ضمن آنکه سهم ۲۸ درصدی در تولید ناخالص داخلی کشور، سهم ۸۴ در‌صدی از در‌آمد ارزی کشور، سهم بیش از ۹۵ در‌صدی در تأمین انرژی اولیه مورد نیاز کشور غیرقابل انکار است. صنعت نفت یکی از اصلی­ترین مزیت های اقتصاد ایران به شمار می­رود به طوریکه بخش عمده­ای از بودجه کل کشور از بخش نفت تأمین می­شود. بنابراین مناسب است که با تکیه بر آن ضمن حفظ استقلال بودجه کشور از درآمد­های نفتی، زمینه توسعه اقتصادی پایدار را  فراهم نمود. ایران با داشتن بیش از ۱۵۱ میلیارد بشکه ذخیره قابل استحصال هیدروکربون مایع و همچنین ۱/۳۳ تریلیون مترمکعب ذخیره قابل استحصال گاز طبیعی، یکی از عمده­ترین کشورهای تأمین کننده انرژی جهان است و با توجه به عمر باقی­مانده از ذخایر نفت و گاز کشور این جایگاه حفظ خواهد شد. زنجیره ارزش صنعت نفت شامل دو بخش اصلی بالادستی، پایین دستی می­باشد.

۱-۱-صنایع بالا دستی

شامل جستجو برای یافتن میدان های بالقوه زیرزمینی یا زیردریایی، حفاری و اکتشاف چاه و نهایتاً عملیات چاه­ها است، هم‌چنین برای اشاره به تصفیه نفت خام، و فروش و توزیع گاز طبیعی و محصولات مشتق از نفت خام مورد استفاده قرار می‌گیرد. صنایع بالادستی گاهی به نام اکتشاف و تولید هم شناخته می‌شود.

۱-۲- صنایع پایین دستی

بخش پایین­دستی اصطلاحی است که برای اشاره به عملیاتی از قبیل فروش و توزیع گاز طبیعی و محصولات مشتق شده از نفت خام مانند گاز مایع (ال‌پی‌جی)، بنزین، سوخت جت، گازوئیل، روغن‌ها و آسفالت مورد استفاده قرار می‌گیرد. و معمولاً برای اشاره به تصفیه نفت خام، فروش و توزیع گاز طبیعی و محصولات مشتق از نفت خام مورد استفاده قرار می گیرد. بر خلاف بخش بالا­دستی صنعت نفت صنعت پایین­دستی نفت، به صورت مستقیم با مصرف کنندگان در ارتباط است. برقراری این رابطه از طریق هزاران محصول مانند: بنزین، گازوئیل، نفت گرمایش، گریس، لاستیک، پلاستیک، کود، ضد یخ، آفت­کش، گاز طبیعی، پروپان و غیره است.

در حال حاضر صنایع بالادستی هنوز از شکوفایی لازم برخوردار نمی­باشد و در بخش صنایع پایین­دستی وارد کننده هستیم. از آنجاییکه در صنایع بالادستی مشکلات بیشتری به چشم می خورد و صنعت نفت از خودکفایی کمتری برخوردار بوده است با تمرکز بر تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدهای این بخش به تدوین استراتژیهای کاربردی جهت توسعه بخش بالادستی صنعت نفت پرداخته ایم و سپس با استفاده از تکنیکهای تصمیم­گیری به انتخاب استراتژی مناسب اقدام نمودیم.

مدیریت استراتژیک عبارت است از فرآیند تضمین دست­یابی سازمان به فواید ناشی از به کارگیری استراتژی­های مناسب، هم­چنین هنر و علم فرمول بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چند بعدی با تأکید بر یکپارچه­سازی عوامل مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید و خدمات و غیره می­باشد (پهلوانیان، ۱۳۸۵، ص ۲۵). استراتژی یک برنامه نیست بلکه یک طرز نگرش است که اساس آن بر تشخیص فرصت­های اصلی و محقق ساختن منافع نهفته در آن قرار دارد (غفاریان، ۱۳۸۰، ص ۳۶). صنعت از طریق شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت­ها و تهدیدها، با تدوین استراتژی­هایی از نقاط قوت خود استفاده نموده، نقاط ضعفش را از پیش­رو برداشته، از فرصت­ها بهره برداری می­کند و هم­چنین به مواجهه با تهدیدها می­پردازد.

تجزیه و تحلیل SWOT مهم­ترین عوامل درونی و بیرونی را خلاصه می­کند و این عوامل تحت عنوان عوامل استراتژیک تأثیرگذار بر آینده شناخته می­شوند (کانگاس [۲]و همکاران، ۲۰۰۳، ص۳۵۲). محیط درونی و بیرونی شامل تمام متغیرهای درونی و بیرونی صنعت می­شود. تجزیه و تحلیل جامع محیطی در شناخت انواع نیروهای درونی و بیرونی تأثیرگذار بر روی سازمان مهم می­باشد. این نیروها ممکن است محرک بالقوه­ای برای موفقیت سازمان باشند و یا ممکن است محدودیت بالقوه­ای را برای عملکرد و موفقیت سازمان ایجاد کنند (هوبن[۳] و همکاران، ۱۹۹۹، ص۱۲۷). بر مبنای اطلاعاتی که به طور منظم جمع­آوری شده­اند، یک ماتریس تشکیل می­شود (یولگن و میرز، ۲۰۰۴)، ترکیبات متفاوت چهار عامل در این ماتریس (دینسر، ۲۰۰۴، ص۳۶؛ هوبن و همکاران، ۱۹۹۹، ص۱۲۷) برای تعیین استراتژی­های یک سازمان در بلند مدت به کار می­روند. اگرچه به­کارگیری مناسب و منطقی SWOT، مبنای خوبی را برای تنظیم استراتژی­های مؤثر ایجاد می­کند، ولی تجزیه و تحلیل SWOT در مراحل اندازه­گیری و ارزیابی بدون نقطه ضعف نیست (هیل و وستبروک، ۱۹۹۷، ص۴۸؛ مک دونالد، ۱۹۹۳، ص۸۴). درتجزیه و تحلیل SWOT سنتی، اهمیت عوامل برای تعیین اثر هر عامل بر روی برنامه یا استراتژی پیشنهادی کمی نمی­شد (ماسوزرا و همکاران، ۲۰۰۶، ص۲۰۸). به­ عبارت دیگر، تجزیه و تحلیل SWOT در این حالت ابزار مناسبی را برای تعیین اهمیت نسبی هر یک از عوامل فراهم نمی­کرد (کاجانوس  و همکاران، ۲۰۰۴، ص۵۰۳).

در بیشتر مواقع نتیجه تجزیه و تحلیل SWOT صرفاً فهرستی ناقص از عوامل کیفی درونی و بیرونی می­باشد (کانگاس و همکاران، ۲۰۰۳، ص۳۵۲). به ­همین خاطر، تجزیه و تحلیل SWOT، به­صورت جامع قادر به ارزیابی تصمیم­گیری استراتژیک سازمان نیست. این مقاله برگرفته از یک تحقیق میدانی است که از تکنیک­های کمی و کیفی برای تدوین و ارزیابی استراتژی­های صنعت نفت در بخش بالادستی استفاده می­کند.

جدول ۱: ماتریس SWOT سرمایه گذاری در بخش بالادستی صنعت نفت ایران.

در بیشتر مواقع نتیجه تجزیه و تحلیل SWOT صرفاً فهرستی ناقص از عوامل کیفی درونی و بیرونی می­باشد (کانگاس و همکاران، ۲۰۰۳، ص۳۵۲). به­ همین خاطر، تجزیه و تحلیل SWOT، به­صورت جامع قادر به ارزیابی تصمیم­گیری استراتژیک سازمان نیست. این مقاله برگرفته از یک تحقیق میدانی است که از تکنیک­های کمی و کیفی برای تدوین و ارزیابی استراتژی­های صنعت نفت در بخش بالادستی استفاده می­کند.

۲-        بحث و نتیجه گیری

در پژوهش حاضر، هدف از به ­­کارگیری تجزیه و تحلیل SWOT تعیین اولویت استراتژی­های پیشنهادی و انتخاب بهترین استراتژی صنعت می­باشد. جامعه آماری این تحقیق ۱۵ نفر متخصص و خبره آشنا به عملیات و محیط داخلی و خارجی سازمان می­باشند. نمونه آماری تحقیق مورد نظر به علت پایین بودن حجم جامعه همان ۱۵ نفر انتخاب شدند.تمامی اطلاعات جمع­آوری شده از طریق اجماع قضاوت­های متخصصان حاصل گردید. مراحل موردنظر برای به­کارگیری مدل ANP در این تحقیق، برمبنای الگوریتم پیشنهادی یوکسل و داگدویرن (۲۰۰۷) می­باشد. معمولاً برای محاسبه اوزان نهایی جایگزین­ها در مدل ANP، از سوپرماتریس استفاده می­کنند. اما علاوه بر استفاده از روش سوپرماتریس برای محاسبه اوزان نهایی، می­توان از عملیات ماتریسی نیز استفاده کرد. به­ویژه در مواقعی که تعداد عوامل با ارتباطات درونی کم باشند، این روش کاربرد دارد (یوکسل و داگدویرن، ۲۰۰۷).

پس از شناسایی عوامل درونی و برونی در بخش بالادستی صنعت نفت و تعیین استراتژیها به مرحله انتخاب بهترین استراتژی می رسیم.

 

 
شکل ۱: مدل ANP برای SWOT.
شکل۲: وابستگی­های متقابل میان عوامل SWOT.

 

 

 

 

 

 

 

با توجه به وجود وابستگی متقابل میان عوامل اصلی SWOT، ماتریس مقایسات زوجی عوامل اصلی با استفاده از یک مقیاس ۱ تا ۹ توسط خبرگان تشکیل می­شود ،ماتریس مقایسات زوجی با استفاده از نرم افزار Expert Choice، مورد تجزیه و تحلیل قرارگرفته و بردار وزن به­دست می­آید. وزن­های وابستگی متقابل عوامل اصلی از طریق حاصل ضرب ماتریس وابستگی عوامل اصلی، در اهمیت نسبی عوامل اصلی، پس از نرمال سازی به­دست می­آید. وزن­های کلی عوامل فرعی ()، از طریق ضرب وزن­های عوامل اصلی در وزن­های نسبی عوامل فرعی حاصل می­شود.

 

جدول ۲: وزن­های کلی عوامل فرعی SWOT.

 

در این رابطه،  وزن­های نهایی استراتژی­های جایگزین، W درجه اولویت استراتژی­های جایگزین با توجه به هر یک از عوامل فرعی SWOT و ، وزن­های کلی عوامل فرعی می­باشند.

با توجه به وزن­های به­دست آمده، استراتژی SO دارای بیشترین وزن بوده و به عنوان بهترین استراتژی انتخاب می­شود. بنابراین پیشنهاد می شود در سرمایه گذاری بخش بالادستی صنعت نفت ایران  نسبت به پیاده­سازی استراتژی­های افزایش بهره­وری دارایی­های فیزیکی با توسعه و بهبود میادین نفتی دارای توجیه اقتصادی مناسب با مشارکت ظرفیتهای بومی و شرکتهای بین­المللی و بهره برداری از ذخایر نفت و گاز با اولویت ظرفیتهای بومی جهت تسخیر بازارهای روبه رشد هند و چین اقدام صورت پذیرد.

در پژوهش حاضر  به تعیین شناسایی ساز و کار درونی از طریق نقاط قوت، ضعف و همچنین شناسایی ساز و کار بیرونی از طریق فرصتها و تهدیدها صنایع بالادستی صنعت نفت ایران از طریق خبرگان و متخصصان این حوزه پرداختیم و سپس با استفاده از ماتریس SWOT به تدوین استراتژی برای این بخش از صنعت پرداختیم که عبارتند از:

الف) استراتژی تهاجمی (SO):

این استراتژی شامل؛ ۱) پیاده­سازی استراتژی­های افزایش بهره­وری دارایی های فیزیکی با توسعه و بهبود میادین نفتی دارای توجیه اقتصادی مناسب با مشارکت ظرفیتهای بومی و شرکتهای بین المللی و ۲) بهره­برداری از ذخایر نفت و گاز با اولویت ظرفیتهای بومی جهت تسخیر بازارهای روبه رشد هند و چین اقدام صورت پذیرد.

ب) استراتژی تغییر جهت (WO):

این استراتژی شامل؛ ۱) ارتقاء توانمندیه اجرای به موقع طرحهای سرمایه­گذاری جهت افزایش بهره وری دارایی های فیزیکی و ۲) مشارکت با شرکتهای بین­المللی جهت مدیریت دانش و ساختاربندی انتقال تکنولوژی و ارتقاء مهارتهای مالی و تجاری می باشد.

ج) استراتژی تنوع یا رقابتی (ST):

این استراتژی شامل؛ ۱) توجه به تامین نیازهای داخلی جهت کاهش تاثیر نوسانات کاهشی قیمت نفت و ۲) طرح ریزی پروژه های دارای توجیه اقتصادی مناسب با اولویت ظرفیتهای بومی در خصوص منابع مشترک می باشد.

د) استراتژی تدافعی (TW):

این استراتژی شامل؛ ۱) افزایش توانمندی اجرای به موقع طرحهای سرمایه گذاری به منظور رقابت در خصوص منابع مشترک و تسریع در جذب سهم بیشتری از بازار و ۲) ارتقاء مهارتهای مالی و تجاری جهت فائق آمدن بر اثرات نوسانات کاهشی قیمت نفت و جذب سهم بیشتر از بازار می باشد.

پس از تدوین استراتژیها از طریق تکنیک تصمیم­گیری شبکه­ای و با در نظر گرفتن وابستگی میان عوامل استراتژیک از تکنیک ANP برای انتخاب بهترین استراتژی اقدام شد. مدل ANP با در نظرگرفتن عوامل تجزیه و تحلیل SWOT و استراتژی­های جایگزین تشکیل شد. این مدل شامل چهار سطح می­باشد که در سطح اول آن هدف (انتخاب بهترین استراتژی)، در سطح دوم عوامل اصلی SWOT، در سطح سوم عوامل فرعی SWOT و در آخرین سطح آن چهار استراتژی جایگزین قرار دارند. فرض وابستگی میان عوامل استراتژیک انتخاب استراتژی و میزان اولویت استراتژی­ها را تغییر خواهد داد.

سبد وزنی استراتزیهای تدوین شده به صورت ۴۴/۰ درصد برای استراتژی تهاجمی یا SO، ۲۰/۰ درصد برای استراتژی تدافعی یا WT، ۱۹/۰ درصد برای استراتژی رقابتی یا ST و ۱۷/۰ درصد برای استراتژی تغییر جهت یا WO می­باشد. همانگونه که ملاحظه می کنید استراتژی منتخب تهاجمی یا SO با درصد وزنی ۴۴/۰ نسبت به سایر استراتژیها می باشد .

۳-نتایج

صنعت نفت یکی از اصلی ترین مزیت های اقتصاد ایران به شمار می رود به طوریکه ۴۵% از بودجه کل کشور از بخش نفت تأمین می شود. زنجیره ارزش صنعت نفت شامل دو بخش اصلی بالادستی، پایین­دستی می باشد. در حال حاضر صنایع بالادستی از شکوفایی لازم برخوردار نمی­باشد و در بخش صنایع پایین­دستی بیشتر وارد کننده هستیم. از آنجاییکه در صنایع بالادستی مشکلات بیشتری به چشم می خورد با تمرکز بر شناسایی عوامل داخلی از طریق نقاط قوت و ضعف و نیز شتاسایی عوامل خارجی از طریق فرصتها و تهدیدهای این بخش با استفاده از تکنیک SWOT به تدوین استراتژیهای کاربردی جهت توسعه بخش بالادستی صنعت نفت پرداخته­ایم اگر چه تجزیه و تحلیل SWOT عوامل مورد نظر را مشخص می کند، اما هر یک از عوامل معمولاً به صورت خلاصه و خیلی کلی توصیف می­شوند. به همین خاطر، تجزیه و تحلیل SWOT در مراحل ارزیابی و اندازه­گیری دارای برخی از نقص­ها می­باشد. روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP[4]) بعضی از نقاط ضعف تجزیه و تحلیل SWOT را مرتفع می­کند، اما وابستگی­های ممکن میان عوامل را در نظر نمی­گیرد. لذا با در نظر گرفتن وابستگی­های ممکن میان عوامل از روش فرآیند تحلیل شبکه­ای (ANP[5]) استفاده شد. نتایج حاکی از آن است که سبد وزنی استراتژیهای تدوین شده به صورت ۴۴/۰ درصد برای استراتژی تهاجمی یا SO , 20/0 درصد برای استراتژی تدافعی یا WT، ۱۹/۰ درصد برای استراتژی رقابتی یا ST و ۱۷/۰ درصد برای استراتژی تغییر جهت یا WO می باشد. همانگونه که ملاحظه می­کنید استراتژی منتخب تهاجمی یا SO با درصد وزنی ۴۴/۰ نسبت به سایر استراتژیها می باشد که به منظور توسعه بخش بالادستی صنعت نفت ایران توصیه می شود.

مؤلف ملیکا محمدپور*[۱]

شرکت بین­المللی حفاری

منابع

  1. قدسی پور، سیدحسن(۱۳۸۵)، “فرآیند تحلیل سلسله مراتبی”، تهران، دانشگاه صنعتی امیرکبیر.

۲٫غفاریان، وفا و غلامرضا کیانی (۱۳۸۰)، “استراتژی اثربخش”ف تهران، نشر فرا.

  1. پهلوانیان، حسین (۱۳۸۵)، “تجربه­ای موفق از کاربرد مدیریت راهبردیگ، یزد، انتشارات نیکو روش.
  2. dincer, O. (2012). Strategy management and organization policy. Istanbul: Beta Publication
  3. Dyer, R. F., Forman, E. H. (2013). Group decision support with the analytic hierarchy process. Decision Support Systems, 8(2) , 99–۱۲۴
  4. Hill, T., Westbrook, R. (1997). SWOT analysis: It’stime for a product recall. Long Range Planning, 30, 46–۵۲
  5. Houben, G., Lenie, K., Vanhoof, K. (2011). A knowledge-based SWOT-analysis system as an instrument for strategic planning in small and medium sized enterprises. Decision Support Systems, 26, 125–۱۳۵٫
  6. Jharkharia, S., Shankar, R. (2010). Selection of logistics service provider: An analytic network process (ANP) approach. Omega, 35, 274 – ۲۸۹٫
  7. Kajanus, M., Kangas, J., Kurttila, M. (2010). The use of value focused thinking and the A’WOT hybrid method in tourism management.  Tourism Management, 25, 499–۵۰۶٫
  8. Kangas, J., Kurtila, M., Kajanus, M., Kangas, A. (2009). Evaluating the management trategies of a forestland estate-the S-O-S approach. Journal of Environmental Management, 69, 349–۳۵۸٫
  9. Kotler, P. (2010). Marketing Management: Analysis, planning, implementation and control. New Jersy: Prentice-Hall.
  10. Kurttila, M., Pesonen, M., Kangas, J., Kajanus, M. (2013). Utilizing the analytic  hierarchy process (AHP) in SWOT analysis-a hybrid method and its application to  a forest-certification case.  Forest Policy and Economics, 1, 41–۵۲٫

[۱] کارشناس ارشد اقتصاد انرژی

[۲] Kangas

[۳] Houben

[۴] Analytic Hierarchy Process

[۵] Analytic Network Process

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *