خصوصی سازی ملی حفاری ضرورت یا تکلیف؟

بومی سازی تولید روغن شناور های دریایی
دی ۱۷, ۱۳۹۶
چهار شاخص کلیدی در بهره وری عملکرد ملی حفاری
دی ۱۷, ۱۳۹۶

خصوصی سازی ملی حفاری ضرورت یا تکلیف؟

• ابلاغ نظام نوین حفاری توسط هیئت مدیره شرکت ملی نفت ایران در سال ۱۳۷۹سرآغاز خصوصی شدن صنعت حفاری و ایجاد بازار رقابتی حفاری بود. در همین سال، شرکت ملی حفاری ایران به صندوق بازنشستگی صنعت نفت واگذار گردید که در ادامه با مشاهده بازخوردهای اجتماعی و پرسنلی، پس گرفته شد.
• تصویب قانون اجرای سیاستهاخصوصی سازی ملی حفاری
ضرورت یا تکلیف؟
• ابلاغ نظام نوین حفاری توسط هیئت مدیره شرکت ملی نفت ایران در سال ۱۳۷۹سرآغاز خصوصی شدن صنعت حفاری و ایجاد بازار رقابتی حفاری بود. در همین سال، شرکت ملی حفاری ایران به صندوق بازنشستگی صنعت نفت واگذار گردید که در ادامه با مشاهده بازخوردهای اجتماعی و پرسنلی، پس گرفته شد.
• تصویب قانون اجرای سیاستهای کلی اصل ۴۴ در بهمن ماه ۱۳۸۶ توسط مجلس شورای اسلامی، سبب ایجاد تحرک جدید در دولت برای واگذاری تصدی گریها و افزایش سهم بخش های خصوصی و تعاونی در اقتصاد ملی بود. بر مبنای آیین نامه اجرایی تشخیص، انطباق و طبقه بندی فعالیتها و بنگاههای اقتصادی تدوین شده این قانون، بنگاه های دولتی در سه گروه: گروه یک(۱۰۰ درصد واگذاری) ، گروه دو(حفظ سهم ۲۰ درصدی دولت در صنایع بزرگ و مادر) و گروه سه( عدم واگذاری به دلیل وظایف حاکمیتی) طبقه بندی گردیدند. شرکت ملی حفاری ایران در سال ۱۳۸۷ در گروه یک قرار گرفت و در گام اول، ۳۰ درصد سهام آن بر اساس مصوبه هیئت عالی واگذاری به شرکت کارگزاری سهام عدالت ( سه شرکت استانی) واگذار گردید که سرپرستی امور آن، بر عهده وزارت امور اقتصادی و دارایی است.
• در مردادماه ۱۳۹۲، ۳۵ درصد سهام این شرکت در قالب رد دیون به بنیاد تعاون وزارت دفاع واگذار گردید که با اعتراض کارکنان و مدیران شرکت به نحوه واگذاری و مخالفت وزارت نفت دولت جدید(یازدهم)، منتفی شد. وزارت نفت در دوره جدید مخالف واگذاری شرکتهای دولتی به نهادهای غیرتخصصی بود و نسبت به گروه بندی شرکت های نفتی هم، موضع مخالف گرفت. بر اساس مذاکرات این وزارتخانه با سازمان خصوصی سازی و هیئت عالی واگذاری، شرکت های بسیاری چون شرکت ملی پایانه های نفتی ایران از فهرست خصوصی سازی خارج گردیدند و شرکت ملی حفاری ایران از گروه یک به گروه دو منتقل شد و بر اساس آن، واگذاری آن در سال ۱۳۹۲ به مدت سه سال به تاخیر افتاد.
• مدل پیشنهادی شرکت، واگذاری شرکت از طریق هلدینگ سازی و تقسیم آن به ۵ یا ۳ شرکت تخصصی زیر نظر هلدینگ بود که در نهایت، مورد موافقت سازمان خصوصی سازی قرار نگرفت.
• تجزیه شرکت به ۳ شرکت مشابه و تقسیم منابع و امکانات آن از طریق تسهیم به نسبت، نهایی ترین مدل واگذاری این شرکت تعیین شده بود که با رایزنی مدیریت ارشد شرکت با دفتر مقام معظم رهبری، خصوصی سازی این شرکت در آذرماه ۱۳۹۵ تا انجام بررسی های همه جانبه به تعویق افتاده است.
• شایان ذکر است در تمامی این سالها، این شرکت از طریق درآمدهای خود اداره شده است و هیچ ردیف بودجه دولتی ندارد. به نوعی، این شرکت هم اکنون هم، با مالکیت سهام اکثر دولتی و اداره ی شبه خصوصی کار میکند. اما شواهد آماری از ضرردهی مزمن آن حکایت دارد.
• تاملات راهبردی در خصوص خصوصی سازی شرکت ملی حفاری ایران
• ارزش کل بازار حفاری ایران شامل مهندسی، تدارکات و کالا، حفاری و سرویس های حفاری(EPDS)، هم اکنون معادل ۵ هزار میلیارد تومان و در شرایط رونق نه چندان محتمل چندسال آینده، حداکثر ۷ هزار میلیارد تومان سالانه برآورد می شود. بر این اساس، شرکت ملی حفاری ایران حدود %۴۰ بازار را در اختیار دارد و دیگر رهبر بلامنازع بازار نیست. از همین سهم اسمی ملی حفاری هم، اگر برون سپاریهای تعمیراتی و سرویسهای حفاری که توسط خود شرکت ملی حفاری ایران به شرکتهای رقیب حاضر در بازار حفاری سپرده میشود، کسر کنیم به سهم واقعی کمتری برای این شرکت دست پیدا میکنیم. سهمی که در روندی مداوم، رو به کاهش بیشتر است.
(شایان ذکر است که برآورد ارزش کل بازار حفاری ایران با محاسبه همه هزینه ها در دو شکل توافق نامهای روزمزد(Day Rate) و کلید در دست(ٍEPC) صورت گرفته است.)
• پیش بینی میشود بهمن هزینههای رو به فزونی و غیرقابل کنترل این شرکت در سال جاری به %۷۵ ارزش کل بازار سالانه حفاری ایران برسد و در صورت ادامه روند کنونی تا دو سال آینده ، این هزینهها از ارزش کل بازار حفاری ایران نیز فراتر رود و این شرکت را وارد سیاه چاله بازگشت ناپذیر هزینهها کند. همه این مسائل در حالی است که هم اکنون سهم اسمی رو به کاهش این شرکت از ارزش کل بازار- به شرح بند پیشین- معادل % ۴۰ بازار برآورد می شود.
• زیان دهی این شرکت به علت پیشی گرفتن رشد هزینه ها بر رشد احتمالی درآمدها، برای سالهای آینده هم ادامه دار خواهد بود. تنها کاری که می توان در شرایط حاضر کرد، مهار زیان دهی آن از طریق بهبود در شاخص های بهره وری است. به عبارت ساده، تنها میتوان آن را کمتر زیان ده کرد و نه سود ده!
• تامل جدی در خصوص برون سپاری فرآیندهای کلیدی چون تعمیرات جزئی و اساسی و سرویسهای حفاری پروژههای حفاری و دیگر فرآیندها در شرایط پیش بینی ساختار و نیروی انسانی و امکانات آن از طرق معمول و نیز مواد کمتر معمول ۲۷ و ۲۸(ترک تشریفات)و ۲۹(عدم الزام به برگزاری مناقصه) قانون برگزاری مناقصات به برخی شرکت های فعال در بازار حفاری، میتواند به منزله تابش نوری بر زوایای تاریک زیان دهی این شرکت قلمداد گردد. ذکر سه نکته در این خصوص واجد اهمیت است:
الف) خدماتی چون سیستمهای فناوری اطلاعات به دلیل ماهیت سریع دانشی و فناوری آن ضرورت دارد که از طریق تامین از منابع به روز بیرونی تامین گردد که متاسفانه در این بخش، اقدام به طراحی ساختار سنگین در لایههای مشاغل رسمی و غیر رسمی گردیده است. جالب توجه آن که هم اکنون بخش گسترده ای از خدمات این بخش از همان منابع بیرونی تامین میگردد. مشابه چنین وضعیتی در بخش پژوهش و فناوری این شرکت نیز مشاهده میشود.
ب) در بخش هایی چون تعمیرات اساسی دستگاهها و تجهیزات و رشته حفاری و نیز مهندسی حفاری، علی رغم پیش بینی ساختار و امکانات لازم، پروژههای برون سپاری تعریف شده است. برون سپاری سرویسهای حفاری در پروژهها به شرکتهای رقیب در بازار حفاری نیز بدون توجه به ضرورت توانمندسازی و تعریف پروژه های بهبود برای سازمانهای خدمات فنی و ویژه حفاری درون شرکت، در حقیقت واگذاری سهم بازار این شرکت به شرکت های رقیب به دست خود و دادن بخش عظیمی از درآمد و سود پروژه ها به این شرکت ها به قیمت خارج کردن این منابع ارزی از جیب جمعی این شرکت است.
ج) خدماتی چون تعمیرات گردانندههای فوقانی(Top Drive) به منابع بیرونی سپرده می شود که نظر به حساسیت و کلیدی بودن این تجهیز در عملیات مستمر دستگاههای حفاری، به نظر باید تمهیدی اندیشیده شود که تعمیرات این تجهیز و سایر فرآیندهای کلیدی مربوط به کسب و کار محوری(Core Business) در درون شرکت انجام پذیرد.
• این شرکت دارای نقشهای چندگانه برای صنعت نفت است. مهم ترین نقش آن به سهم تاریخی شایسته آن در افزایش تولید نفت و گاز و نگهداشت تولید برای سالهای متمادی است. لزوم حراست از این جایگاه در کشور با ریسک تحریمی بالا، از جنبه امنیت و منافع ملی هم فارغ از نگاه اقتصادی صرف، قابل تعریف و ارزش گذاری است.
دیگر نقش آن، نقش مهارکنندگی قیمت های نامتعارف در بازار حفاری ایران توسط شرکت های خصوصی داخلی و خارجی است که به صورت غیر مستقیم، باعث صرفه جویی در هزینه های حفاری کشور میشود.
نقش سوم آن، ایفای وظایف حاکمیتی توسط این شرکت علی رغم وجه پیمانکارانه آن است. پروژه های ساخت داخل قطعات و تجهیزات حفاری و حضور در برخی پروژهها بر اساس تکلیف ملی و نه صرف صرفه اقتصادی، اجرای عملیاتهای کنترل فوران با نگاه ملی و بدون نگاه اقتصادی به آن و ایجاد ذخیره دانشی و انسانی متخصص حفاری به عنوان مهم ترین بخش صنعت بالادستی نفت در خدمت شرکت ملی نفت ایران، از جمله این دسته وظایف است.
• تصمیم گیری در خصوص صنعت حفاری ایران به عنوان پیشران صنعت نفت ایران، در قالب طراحی بازار آن بر مبنای بازار رقابت کامل، خطایی راهبردی است. وضعیت بین المللی شکننده ایران مهم ترین علت این گزاره است. چون که ورود بخش خصوصی داخلی به این صنعت، عمدتا در بخش های جذاب و سودده تر و اصطلاحا شیک بازار صورت گرفته است و عملا هیچ بخش خصوصی واقعی در بخش دکل داری وارد نگردیده است. قابل انتظار است که با کاهش انگیزه های ابتدائا سوداگرانه در یک بازه زمانی میان مدت، بخشی از این خرده بازیگران از بازار خارج گردند.به این علل، ضرورت حفظ دست مداخله گر دولتی در مواقع ضرورت، همچنان پابرجاست.
• همان گونه که در بررسی شاخصهای بهره وری به تفصیل آمد، صنعت حفاری ایران به دلیل سرعت حفاری بسیار پایین تر نسبت به متوسط جهانی و فقدان دسترسی به فناوریهای فرآیندی و محصول(ابزار) کلاس برتر جهانی و ضعف در سایر شاخصهای بهره وری، قدرت رقابت همپا با شرکت های درجه اول و دوم جهانی را ندارد. پس، صحبت درباره حضور در بازارهای منطقه ای چون عراق، حتی فارغ از محدودیت های سیاسی و ریسک های امنیتی بالا ناشی از تعارضات قومی و مذهبی و صرفنظر از توانمندی در تامین منابع مالی، سرابی بیش نیست.
• یک شرکت ابتدائا خصوصی، بسیار راحت تر از یک شرکت خصوصیسازی شده میتواند به حیات اقتصادی خود ادامه دهد. مهمترین دلیل آن، رسوخ فرهنگ کارمند دولتی در آن و امنیت شغلی آن در ذهن جامعه است. خصوصی سازی شرکت ها نمی تواند بی اعتنا به محیط فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی آن انجام پذیرد. نادیده انگاشتن منافع هر کدام از اعضای محیط کسب و کار می تواند به قیمت نابودی تمامی کسب و کار، تمام شود. درصدر سیاست های ابلاغی مقام رهبری در خصوص اصل ۴۴، به صراحت به “حفظ سطح عمومی اشتغال” به عنوان یکی از اهداف اشاره شده است. حال آن که میدانیم بهره وری این شرکت و توانمندسازی آن به قصد واگذاری آن، در اولین و مهم ترین مرحله به اتخاذ تصمیمات دردناک درباره نیروی انسانی نیاز دارد. تناقض موضوع واگذاری این شرکت با هدف بنیادی عنوان شده در سیاستهای کلی، می تواند به عنوان دلیلی محکم برای جلوگیری از خصوصیسازی این شرکت درکوتاه مدت اقامه شود.
• اما در صورت اصرار بر خصوصی سازی آن، یک راه میانه روتر و کم هزینه تر به قرار ذیل پیشنهاد میشود:
سه گام اساسی برای خصوصی سازی
در گام اول، جذب هرگونه نیروی انسانی جدید و خرید هر گونه تجهیز در همه بخش ها متوقف می شود.

در گام دوم، با اتخاذ سیاست انتقال حداکثری نیروهای رسمی و حتی قرارداد مدت موقت از طریق تعامل فعال با شرکت های نفتی دولتی برای کاریابی ایشان، نسبت به کاهش شمار نیروها در حد استانداردهای متعارف صنعت حفاری اقدام میشود.
در گام سوم، از سال دوم به بعد با نظارت هیئت عالی واگذاری و مشارکت سازمان خصوصی سازی ، در طی یک فرآیند ۳ساله نسبت به تاسیس و واگذاری شرکت های دکل دار با ساختار حداقلی با ظرفیت ناوگان ۲۰ دستگاه حفاری( معادل یک مدیریت عملیات حفاری استاندارد فعلی این شرکت) از طریق مزایده و مذاکره اقدام می گردد. نیروهای پیمانکاری این دستگاه ها ، به شرکت های خریدار دستگاه ها معرفی می شوند و برای حصول اطمینان، تضمین های لازم در خصوص امنیت شغلی آنان تا ۵ سال بعد از واگذاری، اخذ می گردد. تعیین حقوق و دستمزد آنان هم در شمار این تضمین هاست. نیروهای رسمی و قراردادی هم در صورت تمایل و مطابق استاندارد نیروی انسانی دستگاه های حفاری، مشابه نیروهای پیمانکاری به شرکت خریدار واگذار و تضمین های امنیت شغلی و حقوق و مزایایی مربوط از آن ها خواهد شد. در پایان این ۳ سال، ۶۰ دستگاه حفاری شامل هر سه دستگاه حفاری دریایی ملکی شرکت به بخش خصوصی واگذار خواهد گردید.
به موازات واگذاری سه شرکت های دکل دار، نسبت به تاسیس سه شرکت خدمات سیالات حفاری و یک شرکت سرویس دهنده حفاری( شامل خدمات فنی و ویژه حفاری) و مجموعا هفت شرکت اقدام خواهدگردید.
این واگذاری ها در طی ۳ سال متوالی مطابق برنامه تدوین شده ادامه خواهد یافت تا نسبت دستگاهها و تجهیزات در اختیار این شرکت به سطح ۲۰ درصد صنعت که معادل درصد تعیین شده در گروه دو واگذاری است، کاهش یابد. از جمله ظرفیت ناوگان ملکی شرکت ملی حفاری ایران در پایان این ۵ سال، ۲۰ دستگاه حفاری خشکی( معادل یک مدیریت عملیات حفاری استاندارد فعلی این شرکت) خواهد بود.

الزامات اجرای این گام به قرار زیر تعیین میشود:
الف) تعیین تکلیف خرید سهم شرکت های سهام عدالت به شیوه مناسب آن، پیش از شروع اجرای این گام صورت می گیرد. چون می دانیم این گونه سهام متولی مشخصی ندارند و صاحبان سهام آن قدرت تصمیم گیری درباره نحوه اداره و افزایش سرمایه احتمالی آن در چنین صنعت پر ریسک و بعضا زیان ده ای را ندارند.
ب) تاسیس و آماده سازی شرکت ها برای واگذاری ، با نظرداشت اصل راهبردی تمرکز در فعالیت های حفاری به دو شکل مستقل دکل دار و سرویس دهنده صورت می گیرد. فارغ از ضرورت نگاه تخصصی به هر کدام از خوشههای رشته صنعت حفاری، ضرورت استقلال کاری و حرفه ای در سرویسهای اجرایی و نظارتی کارفرما چون سیالات و نمودارگیری از سیال حفاری از بخش دکل داری جهت ارائه عملکرد بدون سوگیری و جانبداری، یکی از مهم ترین ضرورت ها در تاسیس شرکتها و طراحی بازار حفاری است.

ج) با هدف افزایش قدرت رقابت پذیری همه اعضای بازار حفاری، واگذاری شرکتهای تاسیس شده دکل دار و سرویس دهنده به مجموعههای حقوقی مستقل و با رعایت الزام “ب” صورت میگیرد به نحوی که سهم هیچ یک از مجموعه ها از مجموع واگذاری های این شرکت از %۲۰ واگذاری ها و % ۲۵ بازار حفاری فراتر نرود.

د) ضرورت دارد بر اساس منافع و مصالح کلان صنعت نفت و نگاه حرفه ای و تخصصی به بازار حفاری و پیشگیری حداکثری از آسیبهای احتمالی محیط نامطمئن آینده کسب و کار و پوشش ریسکهای آن ، واگذاریهای این شرکت بر اساس تشکیل شرکتهای بزرگتر حفاری از طریق ادغام آن با شرکتهای کوچکتر حفاری متقاضی خرید این شرکتهای آماده سازی شده برای خصوصیسازی، انجام پذیرد.

ه) سهم %۲۰ دولتی ماندگار شرکت ملی حفاری ایران در بخش سرویسهای حفاری با ملاحظه عواملی چون پیوستگی زنجیره ارزش ، عوامل بحرانی موفقیت در پروژههای حفاری و نیرو بری کمتر سرویسهای ماندگار و میزان تنوع خدمات در بازار خصوصی حفاری صورت می پذیرد. به طوری که این شرکت پس از چابک سازی، امکان حضور موثر در بازار حفاری ایران را مطابق قواعد تعیین شده شرکت ملی نفت ایران داشته باشد.
در گام چهارم، این شرکت به عنوان شرکتی تمام دولتی و با عملکرد بهره ور مطابق ماموریتهای خود و یا تعریف ماموریتهای جدید توسط شرکت ملی نفت ایران، به موجودیت خود ادامه خواهد داد. برای رقابتیتر شدن بازار حفاری و زمینه سازی برای مانور اعضای خصوصی بازار حفاری ایران، دامنه فعالیت دستگاه های حفاری ملکی این شرکت، به مناطق عملیاتی زیرمجموعه شرکت های مناطق نفتخیز جنوب و نفت و گاز اروندان و متن در استان خوزستان محدود میگردد.
طراحی بازار حفاری و تعریف نقش و نوع کارکرد این شرکت در این بازار پس از اتمام واگذاری های این شرکت، از جمله تصمیم گیری های راهبردی شرکت ملی نفت ایران خواهد بود که بررسی آن، مجالی دیگر می طلبد.
• وضعیت توفان زده کنونی این شرکت نتیجه منطقی و بدیهی تصمیمگیریهای مدیریتی در سطوح ارشد شرکت ملی نفت ایران برای این شرکت در طی دو دهه اخیر است. این سنت الهی است که هرآن که باد بکارد، توفان درو میکند.

ی کلی اصل ۴۴ در بهمن ماه ۱۳۸۶ توسط مجلس شورای اسلامی، سبب ایجاد تحرک جدید در دولت برای واگذاری تصدی گریها و افزایش سهم بخش های خصوصی و تعاونی در اقتصاد ملی بود. بر مبنای آیین نامه اجرایی تشخیص، انطباق و طبقه بندی فعالیتها و بنگاههای اقتصادی تدوین شده این قانون، بنگاه های دولتی در سه گروه: گروه یک(۱۰۰ درصد واگذاری) ، گروه دو(حفظ سهم ۲۰ درصدی دولت در صنایع بزرگ و مادر) و گروه سه( عدم واگذاری به دلیل وظایف حاکمیتی) طبقه بندی گردیدند. شرکت ملی حفاری ایران در سال ۱۳۸۷ در گروه یک قرار گرفت و در گام اول، ۳۰ درصد سهام آن بر اساس مصوبه هیئت عالی واگذاری به شرکت کارگزاری سهام عدالت ( سه شرکت استانی) واگذار گردید که سرپرستی امور آن، بر عهده وزارت امور اقتصادی و دارایی است.
• در مردادماه ۱۳۹۲، ۳۵ درصد سهام این شرکت در قالب رد دیون به بنیاد تعاون وزارت دفاع واگذار گردید که با اعتراض کارکنان و مدیران شرکت به نحوه واگذاری و مخالفت وزارت نفت دولت جدید(یازدهم)، منتفی شد. وزارت نفت در دوره جدید مخالف واگذاری شرکتهای دولتی به نهادهای غیرتخصصی بود و نسبت به گروه بندی شرکت های نفتی هم، موضع مخالف گرفت. بر اساس مذاکرات این وزارتخانه با سازمان خصوصی سازی و هیئت عالی واگذاری، شرکت های بسیاری چون شرکت ملی پایانه های نفتی ایران از فهرست خصوصی سازی خارج گردیدند و شرکت ملی حفاری ایران از گروه یک به گروه دو منتقل شد و بر اساس آن، واگذاری آن در سال ۱۳۹۲ به مدت سه سال به تاخیر افتاد.
• مدل پیشنهادی شرکت، واگذاری شرکت از طریق هلدینگ سازی و تقسیم آن به ۵ یا ۳ شرکت تخصصی زیر نظر هلدینگ بود که در نهایت، مورد موافقت سازمان خصوصی سازی قرار نگرفت.
• تجزیه شرکت به ۳ شرکت مشابه و تقسیم منابع و امکانات آن از طریق تسهیم به نسبت، نهایی ترین مدل واگذاری این شرکت تعیین شده بود که با رایزنی مدیریت ارشد شرکت با دفتر مقام معظم رهبری، خصوصی سازی این شرکت در آذرماه ۱۳۹۵ تا انجام بررسی های همه جانبه به تعویق افتاده است.
• شایان ذکر است در تمامی این سالها، این شرکت از طریق درآمدهای خود اداره شده است و هیچ ردیف بودجه دولتی ندارد. به نوعی، این شرکت هم اکنون هم، با مالکیت سهام اکثر دولتی و اداره ی شبه خصوصی کار میکند. اما شواهد آماری از ضرردهی مزمن آن حکایت دارد.
• تاملات راهبردی در خصوص خصوصی سازی شرکت ملی حفاری ایران
• ارزش کل بازار حفاری ایران شامل مهندسی، تدارکات و کالا، حفاری و سرویس های حفاری(EPDS)، هم اکنون معادل ۵ هزار میلیارد تومان و در شرایط رونق نه چندان محتمل چندسال آینده، حداکثر ۷ هزار میلیارد تومان سالانه برآورد می شود. بر این اساس، شرکت ملی حفاری ایران حدود %۴۰ بازار را در اختیار دارد و دیگر رهبر بلامنازع بازار نیست. از همین سهم اسمی ملی حفاری هم، اگر برون سپاریهای تعمیراتی و سرویسهای حفاری که توسط خود شرکت ملی حفاری ایران به شرکتهای رقیب حاضر در بازار حفاری سپرده میشود، کسر کنیم به سهم واقعی کمتری برای این شرکت دست پیدا میکنیم. سهمی که در روندی مداوم، رو به کاهش بیشتر است.
(شایان ذکر است که برآورد ارزش کل بازار حفاری ایران با محاسبه همه هزینه ها در دو شکل توافق نامهای روزمزد(Day Rate) و کلید در دست(ٍEPC) صورت گرفته است.)
• پیش بینی میشود بهمن هزینههای رو به فزونی و غیرقابل کنترل این شرکت در سال جاری به %۷۵ ارزش کل بازار سالانه حفاری ایران برسد و در صورت ادامه روند کنونی تا دو سال آینده ، این هزینهها از ارزش کل بازار حفاری ایران نیز فراتر رود و این شرکت را وارد سیاه چاله بازگشت ناپذیر هزینهها کند. همه این مسائل در حالی است که هم اکنون سهم اسمی رو به کاهش این شرکت از ارزش کل بازار- به شرح بند پیشین- معادل % ۴۰ بازار برآورد می شود.
• زیان دهی این شرکت به علت پیشی گرفتن رشد هزینه ها بر رشد احتمالی درآمدها، برای سالهای آینده هم ادامه دار خواهد بود. تنها کاری که می توان در شرایط حاضر کرد، مهار زیان دهی آن از طریق بهبود در شاخص های بهره وری است. به عبارت ساده، تنها میتوان آن را کمتر زیان ده کرد و نه سود ده!
• تامل جدی در خصوص برون سپاری فرآیندهای کلیدی چون تعمیرات جزئی و اساسی و سرویسهای حفاری پروژههای حفاری و دیگر فرآیندها در شرایط پیش بینی ساختار و نیروی انسانی و امکانات آن از طرق معمول و نیز مواد کمتر معمول ۲۷ و ۲۸(ترک تشریفات)و ۲۹(عدم الزام به برگزاری مناقصه) قانون برگزاری مناقصات به برخی شرکت های فعال در بازار حفاری، میتواند به منزله تابش نوری بر زوایای تاریک زیان دهی این شرکت قلمداد گردد. ذکر سه نکته در این خصوص واجد اهمیت است:
الف) خدماتی چون سیستمهای فناوری اطلاعات به دلیل ماهیت سریع دانشی و فناوری آن ضرورت دارد که از طریق تامین از منابع به روز بیرونی تامین گردد که متاسفانه در این بخش، اقدام به طراحی ساختار سنگین در لایههای مشاغل رسمی و غیر رسمی گردیده است. جالب توجه آن که هم اکنون بخش گسترده ای از خدمات این بخش از همان منابع بیرونی تامین میگردد. مشابه چنین وضعیتی در بخش پژوهش و فناوری این شرکت نیز مشاهده میشود.
ب) در بخش هایی چون تعمیرات اساسی دستگاهها و تجهیزات و رشته حفاری و نیز مهندسی حفاری، علی رغم پیش بینی ساختار و امکانات لازم، پروژههای برون سپاری تعریف شده است. برون سپاری سرویسهای حفاری در پروژهها به شرکتهای رقیب در بازار حفاری نیز بدون توجه به ضرورت توانمندسازی و تعریف پروژه های بهبود برای سازمانهای خدمات فنی و ویژه حفاری درون شرکت، در حقیقت واگذاری سهم بازار این شرکت به شرکت های رقیب به دست خود و دادن بخش عظیمی از درآمد و سود پروژه ها به این شرکت ها به قیمت خارج کردن این منابع ارزی از جیب جمعی این شرکت است.
ج) خدماتی چون تعمیرات گردانندههای فوقانی(Top Drive) به منابع بیرونی سپرده می شود که نظر به حساسیت و کلیدی بودن این تجهیز در عملیات مستمر دستگاههای حفاری، به نظر باید تمهیدی اندیشیده شود که تعمیرات این تجهیز و سایر فرآیندهای کلیدی مربوط به کسب و کار محوری(Core Business) در درون شرکت انجام پذیرد.
• این شرکت دارای نقشهای چندگانه برای صنعت نفت است. مهم ترین نقش آن به سهم تاریخی شایسته آن در افزایش تولید نفت و گاز و نگهداشت تولید برای سالهای متمادی است. لزوم حراست از این جایگاه در کشور با ریسک تحریمی بالا، از جنبه امنیت و منافع ملی هم فارغ از نگاه اقتصادی صرف، قابل تعریف و ارزش گذاری است.
دیگر نقش آن، نقش مهارکنندگی قیمت های نامتعارف در بازار حفاری ایران توسط شرکت های خصوصی داخلی و خارجی است که به صورت غیر مستقیم، باعث صرفه جویی در هزینه های حفاری کشور میشود.
نقش سوم آن، ایفای وظایف حاکمیتی توسط این شرکت علی رغم وجه پیمانکارانه آن است. پروژه های ساخت داخل قطعات و تجهیزات حفاری و حضور در برخی پروژهها بر اساس تکلیف ملی و نه صرف صرفه اقتصادی، اجرای عملیاتهای کنترل فوران با نگاه ملی و بدون نگاه اقتصادی به آن و ایجاد ذخیره دانشی و انسانی متخصص حفاری به عنوان مهم ترین بخش صنعت بالادستی نفت در خدمت شرکت ملی نفت ایران، از جمله این دسته وظایف است.
• تصمیم گیری در خصوص صنعت حفاری ایران به عنوان پیشران صنعت نفت ایران، در قالب طراحی بازار آن بر مبنای بازار رقابت کامل، خطایی راهبردی است. وضعیت بین المللی شکننده ایران مهم ترین علت این گزاره است. چون که ورود بخش خصوصی داخلی به این صنعت، عمدتا در بخش های جذاب و سودده تر و اصطلاحا شیک بازار صورت گرفته است و عملا هیچ بخش خصوصی واقعی در بخش دکل داری وارد نگردیده است. قابل انتظار است که با کاهش انگیزه های ابتدائا سوداگرانه در یک بازه زمانی میان مدت، بخشی از این خرده بازیگران از بازار خارج گردند.به این علل، ضرورت حفظ دست مداخله گر دولتی در مواقع ضرورت، همچنان پابرجاست.
• همان گونه که در بررسی شاخصهای بهره وری به تفصیل آمد، صنعت حفاری ایران به دلیل سرعت حفاری بسیار پایین تر نسبت به متوسط جهانی و فقدان دسترسی به فناوریهای فرآیندی و محصول(ابزار) کلاس برتر جهانی و ضعف در سایر شاخصهای بهره وری، قدرت رقابت همپا با شرکت های درجه اول و دوم جهانی را ندارد. پس، صحبت درباره حضور در بازارهای منطقه ای چون عراق، حتی فارغ از محدودیت های سیاسی و ریسک های امنیتی بالا ناشی از تعارضات قومی و مذهبی و صرفنظر از توانمندی در تامین منابع مالی، سرابی بیش نیست.
• یک شرکت ابتدائا خصوصی، بسیار راحت تر از یک شرکت خصوصیسازی شده میتواند به حیات اقتصادی خود ادامه دهد. مهمترین دلیل آن، رسوخ فرهنگ کارمند دولتی در آن و امنیت شغلی آن در ذهن جامعه است. خصوصی سازی شرکت ها نمی تواند بی اعتنا به محیط فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی آن انجام پذیرد. نادیده انگاشتن منافع هر کدام از اعضای محیط کسب و کار می تواند به قیمت نابودی تمامی کسب و کار، تمام شود. درصدر سیاست های ابلاغی مقام رهبری در خصوص اصل ۴۴، به صراحت به “حفظ سطح عمومی اشتغال” به عنوان یکی از اهداف اشاره شده است. حال آن که میدانیم بهره وری این شرکت و توانمندسازی آن به قصد واگذاری آن، در اولین و مهم ترین مرحله به اتخاذ تصمیمات دردناک درباره نیروی انسانی نیاز دارد. تناقض موضوع واگذاری این شرکت با هدف بنیادی عنوان شده در سیاستهای کلی، می تواند به عنوان دلیلی محکم برای جلوگیری از خصوصیسازی این شرکت درکوتاه مدت اقامه شود.
• اما در صورت اصرار بر خصوصی سازی آن، یک راه میانه روتر و کم هزینه تر به قرار ذیل پیشنهاد میشود:
سه گام اساسی برای خصوصی سازی
در گام اول، جذب هرگونه نیروی انسانی جدید و خرید هر گونه تجهیز در همه بخش ها متوقف می شود.

در گام دوم، با اتخاذ سیاست انتقال حداکثری نیروهای رسمی و حتی قرارداد مدت موقت از طریق تعامل فعال با شرکت های نفتی دولتی برای کاریابی ایشان، نسبت به کاهش شمار نیروها در حد استانداردهای متعارف صنعت حفاری اقدام میشود.
در گام سوم، از سال دوم به بعد با نظارت هیئت عالی واگذاری و مشارکت سازمان خصوصی سازی ، در طی یک فرآیند ۳ساله نسبت به تاسیس و واگذاری شرکت های دکل دار با ساختار حداقلی با ظرفیت ناوگان ۲۰ دستگاه حفاری( معادل یک مدیریت عملیات حفاری استاندارد فعلی این شرکت) از طریق مزایده و مذاکره اقدام می گردد. نیروهای پیمانکاری این دستگاه ها ، به شرکت های خریدار دستگاه ها معرفی می شوند و برای حصول اطمینان، تضمین های لازم در خصوص امنیت شغلی آنان تا ۵ سال بعد از واگذاری، اخذ می گردد. تعیین حقوق و دستمزد آنان هم در شمار این تضمین هاست. نیروهای رسمی و قراردادی هم در صورت تمایل و مطابق استاندارد نیروی انسانی دستگاه های حفاری، مشابه نیروهای پیمانکاری به شرکت خریدار واگذار و تضمین های امنیت شغلی و حقوق و مزایایی مربوط از آن ها خواهد شد. در پایان این ۳ سال، ۶۰ دستگاه حفاری شامل هر سه دستگاه حفاری دریایی ملکی شرکت به بخش خصوصی واگذار خواهد گردید.
به موازات واگذاری سه شرکت های دکل دار، نسبت به تاسیس سه شرکت خدمات سیالات حفاری و یک شرکت سرویس دهنده حفاری( شامل خدمات فنی و ویژه حفاری) و مجموعا هفت شرکت اقدام خواهدگردید.
این واگذاری ها در طی ۳ سال متوالی مطابق برنامه تدوین شده ادامه خواهد یافت تا نسبت دستگاهها و تجهیزات در اختیار این شرکت به سطح ۲۰ درصد صنعت که معادل درصد تعیین شده در گروه دو واگذاری است، کاهش یابد. از جمله ظرفیت ناوگان ملکی شرکت ملی حفاری ایران در پایان این ۵ سال، ۲۰ دستگاه حفاری خشکی( معادل یک مدیریت عملیات حفاری استاندارد فعلی این شرکت) خواهد بود.

الزامات اجرای این گام به قرار زیر تعیین میشود:
الف) تعیین تکلیف خرید سهم شرکت های سهام عدالت به شیوه مناسب آن، پیش از شروع اجرای این گام صورت می گیرد. چون می دانیم این گونه سهام متولی مشخصی ندارند و صاحبان سهام آن قدرت تصمیم گیری درباره نحوه اداره و افزایش سرمایه احتمالی آن در چنین صنعت پر ریسک و بعضا زیان ده ای را ندارند.
ب) تاسیس و آماده سازی شرکت ها برای واگذاری ، با نظرداشت اصل راهبردی تمرکز در فعالیت های حفاری به دو شکل مستقل دکل دار و سرویس دهنده صورت می گیرد. فارغ از ضرورت نگاه تخصصی به هر کدام از خوشههای رشته صنعت حفاری، ضرورت استقلال کاری و حرفه ای در سرویسهای اجرایی و نظارتی کارفرما چون سیالات و نمودارگیری از سیال حفاری از بخش دکل داری جهت ارائه عملکرد بدون سوگیری و جانبداری، یکی از مهم ترین ضرورت ها در تاسیس شرکتها و طراحی بازار حفاری است.

ج) با هدف افزایش قدرت رقابت پذیری همه اعضای بازار حفاری، واگذاری شرکتهای تاسیس شده دکل دار و سرویس دهنده به مجموعههای حقوقی مستقل و با رعایت الزام “ب” صورت میگیرد به نحوی که سهم هیچ یک از مجموعه ها از مجموع واگذاری های این شرکت از %۲۰ واگذاری ها و % ۲۵ بازار حفاری فراتر نرود.

د) ضرورت دارد بر اساس منافع و مصالح کلان صنعت نفت و نگاه حرفه ای و تخصصی به بازار حفاری و پیشگیری حداکثری از آسیبهای احتمالی محیط نامطمئن آینده کسب و کار و پوشش ریسکهای آن ، واگذاریهای این شرکت بر اساس تشکیل شرکتهای بزرگتر حفاری از طریق ادغام آن با شرکتهای کوچکتر حفاری متقاضی خرید این شرکتهای آماده سازی شده برای خصوصیسازی، انجام پذیرد.

ه) سهم %۲۰ دولتی ماندگار شرکت ملی حفاری ایران در بخش سرویسهای حفاری با ملاحظه عواملی چون پیوستگی زنجیره ارزش ، عوامل بحرانی موفقیت در پروژههای حفاری و نیرو بری کمتر سرویسهای ماندگار و میزان تنوع خدمات در بازار خصوصی حفاری صورت می پذیرد. به طوری که این شرکت پس از چابک سازی، امکان حضور موثر در بازار حفاری ایران را مطابق قواعد تعیین شده شرکت ملی نفت ایران داشته باشد.
در گام چهارم، این شرکت به عنوان شرکتی تمام دولتی و با عملکرد بهره ور مطابق ماموریتهای خود و یا تعریف ماموریتهای جدید توسط شرکت ملی نفت ایران، به موجودیت خود ادامه خواهد داد. برای رقابتیتر شدن بازار حفاری و زمینه سازی برای مانور اعضای خصوصی بازار حفاری ایران، دامنه فعالیت دستگاه های حفاری ملکی این شرکت، به مناطق عملیاتی زیرمجموعه شرکت های مناطق نفتخیز جنوب و نفت و گاز اروندان و متن در استان خوزستان محدود میگردد.
طراحی بازار حفاری و تعریف نقش و نوع کارکرد این شرکت در این بازار پس از اتمام واگذاری های این شرکت، از جمله تصمیم گیری های راهبردی شرکت ملی نفت ایران خواهد بود که بررسی آن، مجالی دیگر می طلبد.
• وضعیت توفان زده کنونی این شرکت نتیجه منطقی و بدیهی تصمیمگیریهای مدیریتی در سطوح ارشد شرکت ملی نفت ایران برای این شرکت در طی دو دهه اخیر است. این سنت الهی است که هرآن که باد بکارد، توفان درو میکند.

2 دیدگاه ها

  1. ناشناس گفت:

    این اراجیف درباره خصوصی سازی چون صدای طبل از دور خوش است…خصوصی سازی تو این مملکت یعنی نابودی شرکت و نیروهاش هردو میباشد…مثل واگذاری لوله سازی که کاملا نابود و به تاریخ پیوست…مثل واگذاری پتروشیمی که اون هم داره با این روند حوادث همیشگی در حال نابودی و از بین رفتنه…

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *